На сегодняшний день одним из важнейших ресурсов каждого успешно функционирующего бизнес-субъекта являются люди. В связи с этим большое внимание уделяется процессу управления персоналом. Впрочем, оно невозможно без расчета и анализа определенных показателей. Поэтому вопрос о том, как рассчитать текучесть кадров, достаточно актуален. Далее будет рассмотрена формула текучести кадров, сущность показателя, его оптимальное значение и многое другое.

Сущность текучести кадров, ее виды, причины возникновения и последствия

Под следует понимать движение штатных единиц внутри конкретного хозсубъекта за определенный временной отрезок, то есть частоту их трудоустройства и увольнения.

Принято различать такие ее виды:

1. локальная – движение штатных единиц в рамках одного бизнес-субъекта.
   2. внешняя – миграция рабочей силы из одного хозсубъекта в другой.
2. механическая – расторжение с подчиненными трудового договора (независимо от причины).
3. естественная (в пределах нормы, речь о которой пойдет дальше) – нормальное явление, обуславливающее обновление штатов.
4. скрытая – работники, находясь на своих рабочих местах, абстрагируются от рабочего процесса или начинают небрежно к нему относиться, вследствие чего падает производительность, снижается качество реализуемых услуг и товаров, повышаются издержки из-за увеличения брака, ухудшается дисциплина, не соблюдаются сроки.

Что касается причин наличия этого процесса в компании, они могут быть следующими:

1. Несоответствие ожиданий и реалий. Это касается и условий работы, и непосредственно трудоустройства (к примеру, рабочее место не соответствует квалификации и опыту работника).
2. Неэффективные механизмы управления. Многие руководители считают излишним давать своим подчиненным обратную связь, мотивировать их и поощрять. Работники, в свою очередь, не видят путей для самореализации и, в большинстве случаев, через какое-то время пишут заявление об уходе.
3. Неудобный график, приводящий к переутомлению.
4. Напряженные отношения в коллективе и с руководством.
5. специалиста. Многозадачность, напряженный график, сложная атмосфера в коллективе и конфликты с руководством могут привести к истощению внутренних резервов сотрудника и, следовательно, его выгоранию. В этом случае даже финансовое вознаграждение больше не может быть достаточной мотивацией для дальнейшей работы. Единственный выход, который видится подчиненному – поиск более простой работы.

Вследствие выгорания существенно снижается производительность труда.

1. Отсутствие .
2. Плохая штатной единицы к условиям работы.
3. Ухудшение имиджа и деловой репутации бизнес-субъекта.

Формула коэффициента текучести кадров

Так, проанализировав коэффициент текучести, можно получить процент уволившихся работников (как отдельных категорий, так и в общем) за определённое время.

Проанализировать заполняемость вакантных мест с учетом ушедших работников позволяет коэффициент динамики количества занятых штатных единиц.

Оценить работу кадровой службы по набору сотрудников можно посредством исчисления коэффициента приема подчиненных, а количество увольнений – коэффициента выбытия.

Если преследуется первая цель, вторым шагом станет определение правильной формулы расчета.

К ТК = (К у /СЧ)*100 %,

где К у – количество уволенных;

СЧ – средняя численность за отчетный период.

Лучший результат даст расчет показателя и его анализ не по всему хозсубъекту, а отдельно по подразделам.

Нормальное значение коэффициента текучести кадров

После того, как посчитана текучесть кадров, следует проанализировать ее значение на соответствие норме. При этом следует отметить, что универсального нормативного показателя не существует. Норма коррелирует с условиями осуществления хозсубъектом своей деятельности.

Так, для сферы информационных технологий нормой считается 8-10 %, производственной – 15, страховой – в пределах 30, ресторанного обслуживания – 80 %.

Для квалифицированных сотрудников нормальное значение не должно превышать 2 %.

Применительно к управленцам среднего уровня оно может быть больше, но должно находиться в пределах 8-10 %.

В отношении линейных специалистов максимально оно составляет 20 %, производственных и торговых работников, а также низкоранговых штатных единиц – 30.

Независимо от сферы деятельности или квалификации подчиненных, в первые месяцы функционирования бизнес-субъекта показатель текучести может существенно превышать норму.

Помимо этого, на практике текучесть кадров стоит рассчитывать в динамике с целью определить, возрос ли показатель по сравнению с предыдущим годом или нет. Если да, то можно говорить о деструктивной кадровой политике или неприемлемых рабочих условиях. Обратное свидетельствует о благоприятных условиях труда и грамотном управлении.

Абсолютное отсутствие текучести свидетельствует о застое и нездоровом климате в субъекте хозяйствования.

Влияние увольнений на текучесть штата

На практике не все расторжения договора с сотрудниками оказывают влияние на показатель текучести кадров. Это обусловлено тем, что при расчёте учитываются только независящие от государственной или хозяйственной потребности увольнения. К таковым относятся увольнения:

При расчете текучести кадров не учитываются расторжения трудовых соглашений по причине:

• уменьшения числа штатных единиц;
• сокращения штата;
• реорганизация субъекта хозяйствования;
• кадровых перестановки, обусловленных сменой аппарата управления;
• выхода работников на пенсию.

Как рассчитать текучесть кадров за год — наглядные примеры

В течение 20хх г. трудовое соглашение было расторгнуто с 3 штатными единицами.

Бухгалтерский отчет за отчётный год демонстрирует, что, по состоянию на 1 января следующего года среднесписочная численность (СЧ) работников составляет 25 человек.

Отсюда коэффициент текучести кадров (согласное ранее приведенной формуле) составит:

К ТК = 3/25*100 % = 12 %

Поскольку субъект функционирует в торговой отрасли, полученное значение находится в пределах нормы.

Пример № 2

Начальнику кадровой службы поручено проанализировать уровень текучести кадров в бизнес-субъекте за отчетный период (12 мес.). Исходные данные следующие:

• СЧ = 1017 чел.;
• К у = 76 чел. (в т.ч. вышедших на пенсию – 1 чел.).

При расчёте текучести кадров начальник из общего количества уволенных вычел 1 человека, причина ухода которых не может учитываться, и получил 75 чел.

С учетом этого, формула текучести будет иметь такой вид:

К ТК = 75/1017*100 % = 7,4 %

Полученное значение находится в пределах нормы и свидетельствует о допустимом уровне текучести в компании.

Дополнительные расчетные показатели текучести кадров

Помимо указанной формулы, для оценки движения сотрудников рассчитываются также коэффициенты:

• интенсивности текучести;
• потенциальной текучести;
• стабильности штатов;
• оборота персонала.

Первый выявляет слабые места конкретных структурных подразделений хозсубъекта. Находится он следующим образом:

К ит = К ТК лок / К ТК общ,

где К ТК лок – коэффициент текучести в отделе;

К ТК общ – коэффициент движения в целом по организации.

В норме показатель равен 1. Если он больше, то частота увольнения в подразделении высокая. Следует проанализировать причины этого и применить меры по снижению текучести персонала.

Второй показатель характеризует эффективность системы мотивации коллектива. Для расчета используется такая формула:

К пт = n x 100 / N,

где n – количество планирующих уволиться подчиненных;

N – общее число опрошенных респондентов.

Исходные данные для формулы выясняются методом анонимного анкетирования сотрудников на предмет удовлетворенности работой и условиями труда.

Коэффициент стабильности позволяет провести анализ результативности работы службы кадров в направлении подбора и адаптации новых работников.

Период расчета можно выбирать самостоятельно, исходя из потребностей анализа (месяц, квартал, полгода или год).

Формула расчета показателя следующая:

Кс = n / СЧ * 100 %,

где n – количество работающих на протяжении анализируемого периода в организации подчиненных;

СЧ – среднесписочная численность работников.

Коэффициент оборота характеризует удовлетворенность сотрудников рабочими условиями и позволяет спрогнозировать вероятность их увольнения. Для расчета применяется следующая формула:

К Об = К у / К П,

где К у – количество уволенных за отчетный период;

К П – количество трудоустроенных в отчетном периоде.

Если он равен 1 или больше, это свидетельствует о высокой вероятности массового увольнения работников в ближайшее время.

Управление текучестью кадров

На практике применяется следующий инструментарий управления кадровым движением:

• анализ значение коэффициента текучести кадров;
• разработка, реализация и корректировка системы управления подчиненными (включает в себя их грамотный подбор, адаптацию, обучение, развитие и эффективное мотивирование);
• корректировка неэффективных инструментов управления человеческим потенциалом компании;
• формирование комфортной рабочей среды в коллективе, способствующей раскрытию и развитию навыков каждого его члена.

Принято выделять такие способы снижения вышеприведенных показателей кадровой текучести:

1. Улучшение подбора персонала на этапе собеседования. Иногда достаточно пересмотреть вопрос срочности закрытия вакансий и предоставить рекрутеру больше времени на поиск и качественный отбор соискателей, чтобы существенно снизить коэффициента текучести.
2. Работа над адаптацией вновь трудоустроенных. Текучесть кадров коррелирует с системой их адаптации. Чем продуманнее вторая, тем меньше первая. Действенными адаптационными инструментами являются диалог с HR-менеджером, институт наставничества, тимбилдинги, оценка сотрудника коллегами, HR-специалистами и начальством.
3. Развитие подчиненных. Весьма действенный инструмент снижения движения кадров, поскольку работниками ценится поддержка управленца в вопросах повышения квалификации и совершенствования навыков, получения допобразования и так далее.
4. Повышение лояльности подчиненных. Лояльные сотрудники реже увольняются. Для этого управленец должен наладить с ними диалог и давать грамотную обратную связь, позволяющую почувствовать их значимость и ценность для бизнес-субъект, реализовывать обучающие мероприятия и тимбилдинги, изучать имеющуюся реакцию и работать с возражениями.
5. Делегирование нормального объема работы. Сотрудник, работающий длительное время в напряжении и многофункциональности, выгорает. По достижении истощения эмоциональных и физических ресурсов им либо пишется заявление об уходе, либо принимается решение работать с меньшей отдачей. Поэтому руководителям нужно следить, чтобы сверхурочная работа не носила систематического характера, а объем задач был посильным и достаточным, поскольку работник, имеющий через чур много свободного времени быстро теряет мотивацию и требуемую производительность, что также может спровоцировать уход.
6. Материальная и нематериальная мотивация. Под ней понимаются составляющие (полис ДМС, компенсация издержек на самообразование), выплата премиальных, разовые выплаты (на свадьбу, рождение, похороны).
7. Нивелирование конфликтов.
8. Корректировка политики кадрового управления, ее адаптация к имеющимся реалиям.
9. Предоставление достойных рабочих условий.

Дополнительными мероприятиями по снижению текучести кадров могут стать:

• Наличие в хозсубъекте доступных программ саморазвития трудящихся, оплачиваемых нанимателем;
• Работа над привлечением каждого члена коллектива к достижению нанимателем поставленных стратегических и тактических целей. Подразумевается участие подчиненных в решении вопросов, касающихся рабочих условий, улучшения показателей деятельности. Подобная вовлеченность во внутренние процессы — действенный командообразующий инструмент, способствующий повышению лояльности персонала. Более того, самые низкие значения кадровой текучести наблюдаются в тех компаниях, которые позволяют сотрудникам вносить свои предложения по улучшению работы.

Сегодня каждая уважающая себя компания очень внимательно относится к такой области знаний, как управление персоналом. Качественный кадровый менеджмент позволяет обеспечить организацию квалифицированной рабочей силой и оптимально ее использовать. При этом одним из важных показателей целостности и стабильности предприятия является текучесть кадров.

Текучесть кадров – определение

Текучестью кадров называют показатель, демонстрирующий частоту устройства и увольнение сотрудника. То есть, насколько долго работник остается на своем рабочем месте.

Чем выше коэффициент текучести кадров, тем тревожнее обстановка в компании. Подобная ситуация характеризуется частыми увольнениями сотрудников с высокой квалификацией и появлением большого количества новых кадров. А это означает для компании как потерю стабильности, так и высокие затраты на поиск и обучение нового персонала.

Одной из важнейших причин высокой текучести кадров называют низкий уровень социальной защищенности сотрудников.

Расчет коэффициента текучести кадров

Формула расчета показателя выглядит так:

Кт = Ку/Чср*100
Кт – коэффициент текучести;
Ку – количество уволенных сотрудников;
Чср – среднесписочная численность.

Все показатели берутся за определенный отчетный период, например, за год.
Чтобы узнать среднесписочную численность сотрудников за год, необходимо взять показатели численности персонала на предприятии на первое число каждого месяца и произвести следующие расчеты:

Чср = ((Ч1+Ч2)/2 + (Ч2+Ч3)/2 + … + (Ч12+Ч1n))/12
Здесь Чср – среднесписочная численность,
Ч1, Ч2 и т.д. – численность персонала на первое число каждого месяца,
Ч1n – численность сотрудников на 1-е января года, следующего за отчетным.

Норма коэффициента текучести кадров

Норма показателя сильно зависит от обстановки, в которой работает компания, от сферы ее деятельности. К тому же, для более качественного анализа, стоит рассчитать коэффициент отдельно по каждому подразделению предприятия. Нормы текучести среди топ-менеджеров и низкоквалифицированного персонала резко отличаются. «Управленцы» менее подвержены частой смене рабочего места, чем обычные работники компании.

Нормальное значение текучести кадров у топ-менеджеров лежит в пределах от 0 до 2 процентов. У управляющих среднего уровня норма возрастает до 8-10 процентов. Текучесть кадров среди линейного персонала не должна быть выше 20. Норма для квалифицированных производственных рабочих и торгового персонала составляет 20-30, а для неквалифицированной рабочей силы – уже 30-50 процентов.

Так же отличаются нормы текучести в зависимости от сферы деятельности компании. Согласно современным международным исследованиям, на предприятии, занятом в IT-отрасли, норма текучести кадров составит 8-10 процентов, в производственной сфере – 10-15 процентов, в сфере страхования и розничной торговли – 30 процентов, а в гостинично-ресторанном бизнесе достигнет 80 процентов. Следует помнить, что в период становления и развития компании коэффициент текучести может быть существенно выше нормы и это также нормально.

Рассматривать показатель лучше всего в динамике – за несколько последних периодов. Если коэффициент растет – это говорит о дестабилизации коллектива, неэффективности политики в области персонала, неудовлетворении потребностей сотрудников компании. Снижение же коэффициента может свидетельствовать об улучшении ситуации в коллективе и грамотном подходе к управлению персоналом.

Примеры расчета текучести кадров

Попробуем рассчитать коэффициент текучести кадров за 2013 год на примере компании ООО «Орион», занимающейся розничной торговлей. Исходные данные: в 2013 году из организации было уволено 2 человека. При подаче сведений о среднесписочной численности за прошедший отчетный период, бухгалтер указал следующие данные: среднесписочная численность в ООО «Орион» на 1 января 2014 года составила 8 человек.

Кт = 2/8*100 = 25%

Коэффициент текучести кадров за 2013 год в целом по компании «Орион» составил 25%. Учитывая, что предприятие работает в сфере розничной торговли, такое значение показателя можно считать лежащим в пределах нормы.

Следует помнить, что текучесть персонала – это не только негативные последствия для компании. Свежие кадры обновляют предприятие, приносят с собой новые идеи и способы работы, оздоравливают климат в коллективе. Увольняются не только ценные сотрудники, но и неэффективные. Таким образом, происходит оптимизация персонала предприятия. Полное же отсутствие текучести, в свою очередь, говорит о застое, и свидетельствует о нездоровой атмосфере в компании.

Мезенцева Василиса

Показатель текучести кадров является показателем эффективности фирмы в трудоустройстве значимых работников. Что понимается под текучестью кадров? Высокий показатель текучести сотрудников свидетельствует о том, что фирма трудоустраивает некачественных работников или же не может удержать их у себя. По сути высокая текучесть персонала скорее всего из-за предоставления работодателем: низкой перспективы, неадекватных условий работы, оплаты труда ниже среднего уровня и т.п. Риски компании при внешней ротации линейных сотрудников существенно повышаются. Отток персонала фирмы часто наступает и с повода окончания договора трудоустройства либо его добровольного разрешения.

Как посчитать текучесть кадров в процентах по формуле Excel

Ниже на рисунке представлены доныне о текучести кадров в определенной фирме за период 12 месяцев. К числу сотрудников на начало месяца добавлено количество новых трудоустроенных работников и вычитается количество персонала, которые уволились с работы на фирме. Таким способом вычисляется итоговое количество работников:

Показатель текучести кадров – это соотношение количества увольнений с работы к среднемесячному количеству сотрудников, принятых на работу в фирму. Функция СРЗНАЧ используется для вычисления среднего количества работников на протяжении целого месяца. Количество увольнений с работы на фирме суммируется функцией СУММ и разделено на среднемесячное число работающих.



Результат вычислений можно далее можно сравнить со средними значениями показателя для этой же отрасли фирм или фирм подобного профиля. Показатель текучести сотрудников отличается в разных отраслях. Поэтому обычное сравнение данного показателя с предыдущими результатами может привести к принятию неправильных решений. Преждевременное формирование конкретных механизмов ротации кадров внутри компании и т.п. Не обязательно вычислять показатели текучести персонала за 12 месяцев, но благодаря ему можно нивелировать (сгладить) периодичные колебания увольнений, которые могут приводить к беспорядочным результатам.

Текучесть кадров – насущная проблема российской экономики и международного рынка труда в целом. Если процесс найма и увольнения сотрудников носит постоянный характер, то это свидетельствует о наличии проблем в организации бизнес-процессов или об игнорировании руководством необходимости поддержания внутреннего микроклимата в компании. Высокий процент текучести кадров – показатель разрозненности трудового коллектива.

Причины текучести кадров в компании

Найти реальную причину ухода работника не всегда просто. У каждого человека могут быть скрытые недовольства и желания. Организации, желающие снизить текучесть кадров, могут ввести практику собеседования при увольнении, чтобы выяснить истинные мотивы ухода специалиста.

Профессиональное выгорание. Работа с утра до вечера, без выходных и отпусков, с необходимостью выполнять несколько дел одновременно расшатывает нервы и истощает физические и эмоциональные ресурсы даже самых закоренелых трудоголиков. Хроническое недовольство руководства лишь подливает масла в огонь. И даже высокие оклады недолго будут мотивировать сотрудника работать на этом месте в том же темпе. Вскоре он начнет искать другую, менее изматывающую работу, пусть и с меньшей зарплатой.

Если причина увольнения специалиста – профессиональное выгорание, то руководству стоит отнестись к этому серьезно. С высокой вероятностью в ближайшее время упадет производительность труда и других работников, что неизбежно отразится на показателе текучести кадров.

Исследователи из Стэнфордского университета выяснили, что постоянная работа на пределе возможностей не приносит высоких результатов. Поэтому 60-часовая рабочая неделя менее эффективна, чем 40-часовая.

Слепое управление. Руководители старой закалки уверены, что сотрудники обязаны работать с полной самоотдачей, без перерывов на обед и выходных. Но современное поколение работников заинтересовано не только в высоких доходах, но и в самореализации, получении удовольствия от процесса труда, поэтому жесткий график работы лишь снижает степень лояльности к компании. Если сотрудник чувствует, что его не ценят, то ждите от него заявление об увольнении в ближайшем будущем.

Продвинутый руководитель будет искать индивидуальный подход к каждому подчиненному: одному он может назначить премию за выполнение проекта, другого повысить, а третьего вовсе отправить в оплачиваемый отпуск, чтобы тот отдохнул и восстановился.

Несоответствие ожиданиям. Если вы на собеседовании пообещали кандидату одно, а по факту оказалось все совсем иначе (например, премии есть, но только раз в квартал, если план перевыполнен на 50 процентов), то ваши новоиспеченные сотрудники скоро начнут искать новое место работы.

Неудобный график. Комфортный для сотрудника график – важная составляющая эффективной работы. Слишком раннее начало трудового дня, ночные смены, 12-часовой рабочий день – все это приводит к переутомлению и выгоранию персонала. Лучше обсудить с подчиненными удобные для всех варианты трудового режима. Это позволит удержать сотрудников и снизить уровень текучести кадров.

Нет контакта с коллективом. Даже в самых прогрессивных компаниях в коллективе возникают конфликты. Руководству необходимо принимать активное участие в их разрешении, быть в курсе внутреннего микроклимата своей компании.

Отсутствие соцпакета. Отсутствие полиса добровольного медицинского страхования, спецодежды, невозможность взять отгул или больничный, когда болеет ребенок, - все эти факторы отрицательно влияют на удовлетворенность сотрудников и текучесть кадров.

Назначения без учета квалификации. Нередки ситуации, когда повышение по службе достается не тому, кто достиг самых высоких показателей, а сотруднику с наибольшим стажем работы. При этом эффективность его работы может вызывать сомнения. Или на новую должность могут назначить родственника либо приятеля начальника. Если сотрудник понимает, что их квалификация, знания и навыки не ценятся в компании, он очень скоро уволится.

Нет интереса и уважения к сотрудникам. Каждый человек заслуживает того, чтобы его ценили на службе. Если сотрудники для компании – расходный материал, винтик в большом механизме корпорации, то текучесть кадров в организации будет очень высокой.

К факторам, стимулирующим процесс текучести кадров на предприятии, также можно отнести:

• несправедливая система оплаты труда сотрудников;
• на собеседовании менеджер по персоналу провел неполную оценку кандидата или предоставил ему частичную информацию об условиях труда и должностных обязанностях;
• неэффективный процесс адаптации новичков в компании, в результате чего сотрудники увольняются до окончания испытательного срока или в течение первого года работы;
• отсутствуют возможности для продвижения работников по карьерной лестнице;
• серьезное недопонимание в отношениях с руководством;
• нет условий для реализации творческого потенциала работников;
• неудовлетворительная организация труда и неэффективная система управления компанией;
• ухудшение имиджа и деловой репутации организации;
• низкий уровень оплаты труда, отсутствие нематериальных методов мотивации персонала;
• некомфортные условия труда (плохое отопление, удаленность от центра, необходимость добираться до работы на нескольких видах транспорта, большой объем работы и др.);
• массовое увольнение других работников (особенно из одного структурного подразделения).

Компании, которые ценят своих сотрудников и стремятся их удержать, предлагают:

• заработную плату выше среднерыночной;
• привлекательный социальный пакет (ДМС, обеды, корпоративные выезды за счет компании); О том, как сформировать недорогой социальный пакет, который оценят сотрудники,
• четкое распределение должностных обязанностей;
• программы адаптации новых сотрудников;
• индивидуальный подход к каждому специалисту;
• отсутствие массовых сокращений персонала;
• сформированные корпоративные ценности и миссию компании;
• программы командообразования и инструменты нематериальной мотивации.

Даже если организация не может предложить своим работникам конкурентоспособную заработную плату, она может создать комфортные условия труда и постоянно их совершенствовать. Лояльность и справедливое отношение со стороны начальства для сотрудников важны не менее денег, поэтому инструменты нематериальной мотивации эффективны в решении проблемы текучести кадров.

Виды текучести кадров

1. Внутриорганизационная. Это движение персонала внутри одной компании, например, между отделами, департаментами или филиалами организации.

2. Внешняя. Передвижение работников между разными организациями, отраслями и сферами экономики.

3. Физическая текучесть кадров. Увольнение сотрудников по любым другим причинам.

4. Естественная текучесть персонала является нормальной и стимулирует процесс обновления коллектива. Если уровень текучести не превышает 3-5 процентов, то нет необходимости предпринимать какие-либо меры.

5. Психологическая, или скрытая текучесть кадров часто не рассматривается как реальная проблема. Такая текучесть персонала появляется, когда сотрудники официально продолжают работать, но по факту абстрагируются от рабочих процессов.

Для скрытой «текучки» характерно:

• падение качества товаров, выпускаемых компанией;
• увеличение издержек производства;
• уменьшение производительности труда;
• увеличение непроизводственных отходов и количества бракованной продукции;
• падение трудовой дисциплины в организации;
• рост количества скрытых прогулов;
• низкие темпы работы, несоблюдение установленных графиков;
• безразличие персонала;
• потребительское, небрежное отношение к оргтехнике и другому оборудованию;
• длительные перекуры, обеденные перерывы и т.д.

Норма текучести кадров

Для каждого предприятия и отрасли существуют свои нормы показателя текучести кадров. Для определения индивидуального норматива конкретной организации нужно учитывать следующее:

• специфику деятельности компании, особенности отрасли, в которой она работает;
• уровень квалификации сотрудников, т. к. текучесть кадров среди рядовых специалистов выше, чем у топ-менеджеров;
• сезонный характер работ, работа вахтовым методом;
• количество жителей в населенном пункте, где находится организация (чем больше, тем выше показатель текучести кадров);
• особенности компании (стиль управления, кадровая политика, инструменты мотивации персонала, уровень заработной платы, условия труда, социальный пакет и т. д.).

Несмотря на индивидуальный характер показателя текучести кадров, при определении его нормативных значений стоит принимать во внимание следующие данные, полученные эмпирическим путем:

• в производственных сферах считается нормальной текучесть кадров высшего руководства 3-5 процентов; инженерно-технических работников – в пределах 5-7 процентов; простых рабочих – 10-15 процентов. Максимальная текучесть на производственных предприятиях среди низкоквалифицированного персонала – до 20 процентов;
• в розничных торговых сетях нормальный показатель текучести персонала 20-30 процентов, у ритейлеров – до 80 процентов;
• в сфере складской логистики допускается уровень текучести кадров в размере 15 процентов у руководства, и 20-25 процентов у рабочих складов. Если имеет место сезонный характер производства, то норма повышается до 30-40 процентов;
• для транспортных организаций уровень «текучки» определяется тем, кто является собственником транспортного средства: если работодатель – то норма 10-15 процентов, если водитель, то допускается уровень текучести кадров до 35 процентов.

Если фактические показатели текучести кадров больше нормативных, это значит, что компания несет дополнительные издержки на подбор, адаптацию и обучение новичков. Чем специфичнее должность, тем больше человеческих, временных и финансовых ресурсов потребуется на поиск и подготовку подходящего кандидата.

Коэффициент текучести кадров, превышающий норму, означает:

• возможное падение производительности труда за счет новичков, адаптирующихся в компании и не работающих на пределе своих возможностей;
• увеличение количества операционных ошибок, бракованной продукции и процента отходов;
• рост расходов на оплату труда (за счет сверхурочных сотрудникам, временно выполняющих обязанности уволившихся коллег);
• необходимость привлекать высококвалифицированных специалистов к выполнению менее квалифицированных видов работ на вакантных местах;
• дополнительные расходы на обучение новых сотрудников;
• падение имиджа компании на рынке труда и увеличение времени на поиск новых специалистов;
• дополнительная работа для служб, отвечающих за ведение кадровой документации и предоставление сотрудникам доступа к информационным базам организации.

Таким образом, высокие показатели текучести кадров скрывают за собой неявные расходы компании, которые могут быть весьма значительными. Поэтому особенно важно проводить мониторинг движения персонала и корректно рассчитывать показатели текучести.

Расчет коэффициента текучести кадров

Выбор формулы расчета коэффициента текучести кадров зависит от поставленных целей:

• для формирования общего представления о количестве уволившихся сотрудников в рассматриваемом периоде как по отдельным категориям, так и по организации в целом применяется коэффициент текучести кадров ;
• для выявления процента сотрудников, проработавших в компании более года, рассчитывают коэффициент стабильности кадров . Этот показатель говорит о том, умеет ли организация удерживать квалифицированных специалистов;
• для оценки уровня заполняемости вакансий с учетом уволившегося персонала в отчетном периоде используется коэффициент динамики числа занятых сотрудников ;
• для оценки эффективности усилий отдела кадров по поиску и найму персонала применяется коэффициент приема кадров ;
• для анализа количества увольнений работников в сравнении с общей численностью персонала используется коэффициент выбытия кадров .

Обычно на практике рассчитывают показатель, отражающий соотношение принятых и уволенных сотрудников в организации, - коэффициент текучести кадров. Формула расчета следующая:

КТК = КПС + КУП / СЧП

Используемые обозначения	Расшифровка	Единицы измерения	Источник данных
	Коэффициент текучести персонала		Результат расчета
	Количество вновь принятых сотрудников		Данные кадрового учета
	Количество уволившихся		Данные кадрового учета
	Среднесписочная численность персонала		Данные кадрового учета

По данным экспертов, максимальная средняя текучесть персонала на предприятиях сферы HoReCa (отельный бизнес и общепит) – 11 процентов; самая низкая текучесть кадров в сфере услуг – 7 процентов. По оценкам сайта Superjob.ru наибольшая волатильность наблюдается среди специалистов фронт-офиса и рабочих специальностей.

Так, в организациях из отрасли HoReCa показатель текучести рабочего персонала составляет 19 процентов, у продавцов и кассиров – 16 процентов. В строительстве текучесть кадров достигает 14 процентов, а в ИТ-компаниях и операторах сотовой связи – около 9 процентов. Сотрудники фронт-офиса в строительных компаниях увольняются довольно редко, коэффициент текучести составляет 8 процентов.

Как проводится расчет текучести кадров

Обычно текучесть кадров рассчитывают в общем по компании по следующей формуле:

К тек = К ув × 100 % / S, где:

• К тек – коэффициент текучести кадров;
• К ув – количество работников, уволившихся из организации в отчетном периоде;
• S – среднесписочная численность сотрудников в отчетном периоде.

Есть мнение, что более правильный и информативный результат дает расчет показателей текучести по отдельным подразделениям компании и анализ их динамики в ретроспективе.

Пример

Руководитель HR-отдела решил проанализировать уровень текучести кадров в организации. Для этого ему понадобились следующие данные:

• общая численность персонала в компании – 1017 человек;
• количество уволившихся сотрудников – 76 человек (из них пятеро уволились по состоянию здоровья или вышли на пенсию).

Для расчета HR-директор взял данные только о работниках, уволившихся по собственному желанию (70 человек) или по решению руководства (1 человек).

Подставляем все значения в формулу и получаем коэффициент текучести кадров: Ктек = (70 + 1) х 100 / 1017 = 6,98 %.

Это значение находится в нормативном диапазоне и говорит о допустимом уровне текучести в компании.

Для оценки и анализа движения персонала также используется коэффициент интенсивности текучести кадров, который выявляет проблемные стороны конкретных отделов организации. Формула расчета:

К ит = К тек гр / К тек, где:

• К ит – коэффициент интенсивности текучести (в норме равен единице);
• К тек гр – коэффициент текучести в анализируемом отделе;
• К тек – коэффициент текучести в компании в целом.

Если К ит > 1, то в подразделении слишком часто увольняются работники, нужно проанализировать причины этого и применить меры по снижению текучести кадров.

Еще один показатель, помогающий сформировать более полную картину о кадровой политике в компании, – коэффициент потенциальной текучести. Он характеризует эффективность системы мотивации персонала. Для расчета используется формула:

К пт = n x 100 / N, где:

• К пт – коэффициент потенциальной текучести;
• n – количество сотрудников, планирующих уволиться;
• N – общее число опрошенных работников.

Значение n можно определить на основе анонимного анкетирования сотрудников на предмет удовлетворенности работой и условиями труда. В опросник можно включить наводящие вопросы, например: «Согласились бы вы на вакансию с более интересным функционалом, чем сейчас?», а затем просто суммировать количество положительных ответов.

Коэффициент стабильности коллектива применяется для оценки результативности работы по подбору и адаптации новых сотрудников. Период расчета можно выбирать самостоятельно, исходя из потребностей анализа (за месяц, квартал или год). Формула расчета показателя:

К с = n x 100 / S, где:

• Кс – коэффициент стабильности;
• n – количество сотрудников, работающих в организации в течение анализируемого периода;
• S – среднесписочная численность коллектива.

Коэффициент оборота персонала также используется для оценки текучести кадров. Он характеризует степень удовлетворенности сотрудников работой в организации и вероятность увольнения. Для расчета применяется следующая формула:

Об = Х / П, где:

• Об – оборот персонала;
• Х – количество уволенных сотрудников за отчетный период;
• П – количество принятых на работу сотрудников в отчетном периоде.

Если коэффициент оборота персонала больше или равен единице, то вероятность увольнения работников в ближайшей перспективе высока.

Метод внутреннего бенчмаркинга дает возможность сравнить рассчитанные показатели текучести за разные отчетные периоды. Результаты анализа помогут найти причины резких колебаний текучести. Например, это может быть связано с расширением филиальной сети и открытием новых представительств в других регионах.

В конце статьи вы можете скачать таблицу с расчетом стоимости замены одного сотрудника.

Как рассчитать текучесть кадров за отчетный период

Для определения показателя текучести кадров на предприятии за отчетный период необходимы следующие исходные данные:

• УИР - количество уволенных работников по инициативе руководства (нарушение трудовой дисциплины, прогулы, другие причины);
• УСЖ - количество уволенных работников по собственному желанию;
• ЧС - численность коллектива в отчетном периоде.

Численность коллектива в отчетном периоде позволяет увидеть динамику движения персонала. Для расчета этого показателя необходимо регулярно фиксировать количество сотрудников в компании, например, на первое число каждого месяца.

На следующем этапе рассчитывается среднесписочная численность коллектива за период, в котором нужно определить коэффициент текучести кадров. Данные о количестве сотрудников в организации на начало каждого месяца суммируются, а затем делятся на количество месяцев.

Например, расчет среднесписочной численности персонала за квартал осуществляется по формуле: (ЧС1+ЧС2+ЧС3) / 3.

Итоговая формула расчета коэффициента текучести кадров выглядит так:

Коэффициент текучести кадров = (УСЖ + УИР) х 100 / ЧС.

Рассмотрим на примере, как посчитать текучесть кадров. На предприятии розничной торговли за год уволились два сотрудника по собственному желанию и один – по инициативе работодателя. Среднесписочная численность коллектива в отчетном периоде была восемь человек. Коэффициент текучести кадров на предприятии рассчитаем по формуле:

Коэффициент текучести персонала за год = (2+1) х 100 / 8 = 37,5 %.

На предприятии довольно высокая текучесть кадров, но для розничной торговли это вполне допустимо.

Три этапа организации эффективного управления текучестью кадров

Для управления текучестью кадров применяются различные инструменты:

• мониторинг значений коэффициента текучести кадров;
• разработка, внедрение и совершенствование эффективной системы управления персоналом организации (включает в себя подбор, адаптацию, обучение, развитие и мотивацию сотрудников);
• анализ результатов кадровой политики и пересмотр неэффективных инструментов управления персоналом;
• формирование комфортной среды для сотрудников, способствующей раскрытию и развитию их навыков и умений.

Управление текучестью кадров в организации проходит в несколько этапов.

Первый этап.

Сначала необходимо установить причины большой текучести кадров. Руководство организации может заняться этим вопросом самостоятельно или делегировать отделу управления персоналом. Первым делом стоит провести факторный анализ коэффициентов текучести по отдельным подразделениям организации, возрастным категориям и должностям. Для этой цели подойдет метод главных компонент, который помогает проанализировать факторы, оказывающие наибольшее влияние на значение итогового показателя.

Результаты факторного анализа обычно свидетельствуют о необходимости проведения комплекса мероприятий по нормализации текучести персонала в компании. Изменения должны носить не только локальный характер, но и затрагивать компанию в целом. Начать стоит с пересмотра организационной структуры организации, это позволит максимизировать эффект от дальнейших действий по управлению текучестью кадров.

Второй этап.

На этом этапе проводят ревизию системы оплаты труда и мотивации персонала. Пристальное внимание стоит уделить политике организации в сфере социального обеспечения сотрудников. Размер и наполненность социального пакета, предлагаемого компанией, являются значимыми критериями для соискателя при выборе работодателя. И если высокий оклад работника влечет за собой существенные финансовые издержки для компании (в том числе на оплату больничных, отпускных, налогов и сборов), то привлекательный социальный пакет можно сформировать и более бюджетным способом.

Дальше на очереди – анализ корпоративной культуры организации. Российская практика показывает, что корпоративная культура во многих компаниях существует только на бумаге, а по факту немногие сотрудники знают о ее существовании. Пересмотр и популяризация корпоративной культуры – один из действенных инструментов уменьшения показателей текучести кадров в организации.

Третий этап.

На последнем этапе выявляются отделы или группы сотрудников, в которых после всех принятых мер не произошло никаких изменений в текучести персонала. Необходимо детально проанализировать каждую подобную структуру, изучить психологический климат в коллективе, особенности взаимоотношений между коллегами, порядок распределения должностных обязанностей.

После того как найдено подходящее решение по уменьшению текучести кадров, нужно на регулярной основе проводить мониторинг всех показателей текучести. Если возникнет необходимость, то вновь применить рассмотренные инструменты управления движением персонала.

Девять проверенных способов снижения текучести кадров

Управление текучестью кадров должно носить комплексный характер. После выявления причин и масштабов увольнения персонала можно воспользоваться следующими способами снижения показателей кадровой текучести в организации:

1. Повышение качества подбора персонала . Причиной того, что новые сотрудники недолго задерживаются в компании, может быть недостаточно эффективный процесс отбора претендентов. Возможно, менеджер по персоналу обязан закрыть вакансию в короткий период времени, а несоблюдение сроков отрицательно скажется на его премии. Поэтому он вынужден более бегло проводить собеседования и выбирать лучшего соискателя среди худших. Пересмотрите вопрос срочности поиска новых сотрудников и предоставьте рекрутеру больше времени на поиск и отбор действительно достойных кандидатов, желающих работать в вашей компании.

2. Организация системы адаптации персонала . Есть прямая связь между текучестью кадров и наличием программы адаптации новых сотрудников. Чем продуманнее адаптация, тем меньше уровень текучести. В арсенал адаптационных инструментов входят беседы с менеджером по персоналу, институт наставничества, тимбилдинги, оценка новичка коллегами, HR-специалистами и начальством.

3. Развитие персонала – значимый инструмент в снижении текучести. Работники ценят, когда работодатель постоянно поддерживает повышение квалификации персонала, финансирует обучение, дает реальную перспективу карьерного роста.

4. Повышение лояльности сотрудников . Интересуйтесь мнением работников по важным для компании вопросам. Дайте им почувствовать собственную значимость, ценность для организации. Проводите обучения и тимбилдинги, изучайте положительную и негативную реакцию сотрудников, работайте с возражениями. Пусть коллектив вашей компании гордится тем, что работает у вас. Лояльные сотрудники реже принимают решение об увольнении.

5. Адекватный объем работы . Большинство работодателей будут рады, если их сотрудники будут выполнять на 10-15 процентов больше их обычного объема работы. Некоторые даже умышленно не ищут нового сотрудника взамен уволившегося, а распределяют его функции среди остальных работников в отделе. В таких компаниях переработки одобряются руководством. Но многие забывают, что сотрудник, работающий с полной отдачей, быстро выгорает. Если пик истощения эмоциональных и физических ресурсов достигнут, то дальше человек либо примет решение уйти, либо останется, но будет работать с минимальной отдачей, без энтузиазма.

Сверхурочная работа должна носит разовый характер, например, в случае аварийного отключения электричества в офисе, когда нужно задержаться, чтобы вовремя отправить продукцию клиенту.

Есть и другая крайность – недостаточный объем работы, когда сотрудник выполняет свои обязанности в течение первой половины дня, а потом не знает, чем себя занять. У таких работников очень быстро падает мотивация и производительность, и в ближайшей перспективе они могут уволиться.

6. Материальная и нематериальная мотивация . Это составляющие социального пакета (полис добровольного медицинского страхования, компенсация расходов на спорт, фитнес, иностранный язык и др.), а также различные премии, бонусы, разовые выплаты (на свадьбу, рождение ребенка). Сотрудники ценят, когда работодатель делает больше, чем предусмотрено Трудовым кодексом.

7. Устранение конфликтов . Не надейтесь, что конфликты в коллективе решаться сами собой. Лучше перевести двух конфликтующих сотрудников в разные отделы, чем ломать голову, как заполнить две вакансии, когда они напишут заявление на увольнение. А в случае если возникла напряженность между начальником и подчиненными, велика вероятность, что вы потеряете весь отдел.

8. Проработка политики управления . Нелегко корректно донести до руководителя, что главная причина текучести кадров - его стиль управления: есть риск, что освободится место менеджера по персоналу, а возможно, и начальника кадровой службы.

9. Достойные условия труда . Ваши сотрудники находятся в офисе минимум 9 часов в день. Это больше половины свободного времени, которое у них есть (с учетом времени на сон). Если в помещении не очень комфортно (холодно, душно, мрачно, мало места, слишком шумно и т. д.), они будут искать более удобное место работы в другой компании.

Дополнительные мероприятия по снижению текучести кадров

Доступные программы по развитию. Сотрудники ценят, когда компания берет расходы на развитие персонала на себя - это повышает степень лояльности к фирме. Работники могут сами выбирать интересующие их тренинги, курсы, конференции, мастер-классы. Либо варианты возможных развивающих программ предлагает работодатель. Важно, чтобы транспортные расходы были бы также за счет компании.

Вовлеченность и причастность. Работники должны знать, что у них есть право голоса и их точка зрения будет услышана руководством. Привлекайте сотрудников к решению вопросов, касающихся условий труда, производственных процессов; делитесь информацией о финансовых показателях деятельности организации, объясняйте, почему в этом году премии больше или меньше, чем в предыдущем, - и коллектив оценит вашу открытость.

Работа каждого значима. Дайте понять людям, на что влияет их работа: чувство собственной значимости повышает лояльность и доверие сотрудников к компании.

Корпоративы и праздники. Совместное времяпрепровождение в кругу коллег в нерабочее время – хороший способ расслабиться, особенно за счет компании. При выборе формата и места проведения корпоратива исходите из предпочтений сотрудников. Проведите опрос, узнайте, что им интересно. И потом, с учетом вашего бюджета, организуйте мероприятие. Полезно привлекать работников к организации корпоратива. Вовлеченность во внутрикорпоративные процессы является эффективным командообразующим фактором и способствует укреплению лояльности персонала. Главное – делать это по инициативе сотрудника, а не по приказу начальства.

Отказ от работы по выходным. Выходные предназначены для отдыха, а не для написания отчетов, подготовки договоров и других рабочих вопросов. Если и возникает острая необходимость выйти в субботу или воскресенье, то такая работа должна оплачиваться по сверхурочному тарифу.

Защита от хедхантеров. Задумайтесь об информационной безопасности. Держите все контактные данные ваших сотрудников (в том числе номера телефонов и email) в закрытом доступе. Это затруднит работу хедхантеров, планирующих переманить ваших специалистов.

По данным проведенного исследования аутсорсинговой компанией Acsour, наиболее эффективный способ уменьшения текучести кадров – повышение заработной платы. Интересно, что размер социального пакета оказывает несущественное влияние на уровень текучести, сотрудники заинтересованы преимущественно в высоких доходах и карьерном росте.

Низкие значения показателей текучести кадров наблюдаются в компаниях, предоставляющих возможность персоналу высказывать предложения по улучшению своей работы. В таких организациях офис не построен по типу open space. Исследователи выяснили, что работа в помещениях открытого типа стимулируют текучесть сотрудников: такие офисы есть только в 27 процентах компаний с низкой и 60 процентах компаний с высокой текучестью кадров.

Исследователи изучили и точку зрения работодателей. Оказывается, большинство из них (72 процента) считают, что снизить текучесть кадров помогает добровольная медицинская страховка. За выплату материальной помощи как инструмента удержания персонала высказались 60 процентов опрошенных, а за повышение квалификации за счет работодателя - 56 процентов.

Примеры снижения оттока персонала в крупных российских компаниях

В Сбербанке удалось сократить показатели текучести кадров на 23 процента за два года. Для решения проблемы были привлечены руководители подразделений. Основным конкурентным преимуществом Сбербанка являются его сотрудники. Для сохранения и удержания сложившейся команды банковских специалистов ввели систему наставничества. Каждому новичку выделили своего наставника, который был и его начальником.

Оригинальный способ сокращения текучести кадров придумали в сети отелей Moscow Hotel Lotte. В организации была четкая тенденция: после увольнения руководителя в одном из отелей заявление на уход подавали и другие работники. При этом не имело значения, какое отношение было у коллектива к начальству. Уход руководителя – это стресс для подчиненных; они ощущают себя нестабильно в новых условиях и поэтому ищут новую работу. Устроиться на новое место специалисту с высшим образованием, знанием иностранных языков и опытом работы в международной компании несложно. Поэтому в Moscow Hotel Lotte на первое место поставили решение вопроса удержания линейных менеджеров. Была оказана особая поддержка и предприняты методы мотивации для молодых управленцев, руководителей отделов.

Также для укрепления лояльности сотрудников компания проводила мероприятия, в которых принимали участие знаменитости, нередко – постоянные клиенты отеля. Они рассказывали интересные истории из своей жизни, делились секретами у?

Чем выше коэффициент текучести кадров, тем неблагополучнее обстановка на предприятии. Подобное положение характеризуется частыми и необоснованными увольнениями работников с высокой квалификацией и приходом большого числа новых специалистов.

Все это является серьезным дестабилизирующим фактором в работе компании. Помимо этого, предприятие тратит немало средств и ресурсов на поиск, адаптацию и обучение новых кадров.

Основные виды текучести кадров

1.Внутриорганизационная. В этом случае она связана с ротацией рабочей силы внутри организации. Сюда относятся не только переходы из одного подразделения в другое, но и перемещения персонала между филиалами одной корпорации.

2.Внешняя. Эта текучесть проходит между отраслями, организациями и сферами экономики.

3.Физическая текучесть кадров. Сюда относятся сотрудники, увольняющиеся и покидающие компанию в силу разных причин.

4.Естественная текучесть персонала способствует своевременному обновлению коллектива. Находясь в пределах 3-5% в год, данная «текучка» не требует принятия особых мер со стороны руководства, а является естественным процессом.

5.Психологическая, или скрытая, текучесть кадров многими работодателями не воспринимается всерьез. Она возникает, когда сотрудник физически не покидает компанию, но фактически выключаются из рабочей деятельности. Нередко скрытая «текучка» является формой оппозиции персонала руководству предприятия. При наличии большого числа таких сотрудников происходит:

• снижение качества выпускаемой продукции;
• возрастание себестоимости продукции;
• снижение производительности труда;
• рост отходов производства и брака;
• снижение трудовой дисциплины;
• увеличение скрытых прогулов сотрудников;
• медленная работа, отставание от графиков;
• безразличное отношение сотрудников к своей работе;
• небрежное обращение с техникой и оборудованием;
• сотрудники много времени проводят на перерывах, обедах и проч.

Причины текучести кадров

Однозначно определить причину увольнения сотрудников очень сложно, поэтому полезно будет ввести в компанию, например, собеседование при увольнении, в процессе которого сотрудник отдела кадров или же руководитель должен выяснить мотив увольнения.

Среди основных причин текучести кадров можно выделить следующие:

• Неадекватная система оплаты труда персонала.
• Неэффективная система подбора и адаптации персонала. У непрофессионального подбора множество причин: спешка в закрытии вакантного места, желание быстрее получить свой гонорар внешним рекрутером или же недостаточное информирование сторон.
• Нет условий для карьерного роста сотрудников, не организуется повышение их квалификации.
• Плохие условия труда в компании.
• Конфликтные отношения с начальством.
• Плохой психологический климат в коллективе, неприязненные отношения с коллегами.
• Не созданы условия для выражения творческих способностей.
• Плохая организация труда и менеджмента на предприятии.
• Отсутствие стабильности в работе компании или падение ее репутации.

Норма текучести кадров

Норма текучести зависит от нескольких факторов: специфики бизнеса, территориального расположения компании и др. Поэтому каждое предприятие подсчитывает свой идеальный показатель смены сотрудников. При определении нормы можно отталкиваться лишь от примерных границ. Текучесть считается нормальной в пределах 3-5%, но лимиты существенно отличаются в зависимости от профессии сотрудника, специфики предприятия.

Примерные нормы текучести рабочих разного уровня и специализации:

• менеджеры высокого звена — 0-2%;
• управляющие среднего звена - норма до 10%;
• рядовые рабочие — норма до 30%;
• неквалифицированные сотрудники (уборщицы, грузчики) — норма до 50%
• специалисты в компьютерных технологиях — 8-10%;
• работники торговли — норма до 35%.

В целом коэффициент нормы меньше 3% говорит о застое на предприятии, более 50% — о серьезных проблемах в кадровой политике. Но нужно учитывать, что любой коэффициент наиболее информативен при рассмотрении в динамике.

Как рассчитать текучесть кадров

• УИР — число уволенных сотрудников по инициативе начальства (нарушение дисциплины, за прогулы, по судимости и др.);
• УСЖ — число уволенных по собственному желанию работников;
• ЧС — численность сотрудников за период отчета.

Численность сотрудников по спискам за отчетный период показывает динамику коллектива. Чтобы вычислить этот коэффициент, нужно ежемесячно отмечать количество работающего в компании персонала на конкретную дату, обычно на 1 число месяца.

Далее в зависимости от того, за какой отчетный период определяется коэффициент текучести кадров , находится среднее число ЧС. Для этого суммируют полученные цифры ЧС за эти месяцы и делят на количество месяцев.

Например, за квартал ЧС находится так: (ЧС1+ЧС2+ЧС3)/3.

Текучесть кадров: формула расчета

Итоговая формула расчета коэффициента текучести кадров выглядит так:

Коэффициент текучести кадров = (УСЖ + УИР) * 100 / ЧС.

Пример расчета коэффициента текучести персонала по формуле

В организации, занимающейся розничной торговлей, за год было уволено 3 человека, принят на работу 1 сотрудник. По данным бухгалтерии за год среднесписочная численность работников составила 8 человек. Рассчитаем годовой коэффициент текучести кадров данного предприятия.

Коэффициент текучести персонала за год = 3 * 100 / 8 = 37,5%. Для организации с данной сферой деятельности это не самый некритичный показатель.

Анализ текучести кадров

При анализе текучести кадров необходимо изучить процессы текучести с качественной и количественной стороны. Выяснить причины, мотивы и факторы «текучки» персонала.

В процессе анализа текучесть кадров условно делится на две:

1. Активная - увольнение сотрудника обусловлено неудовлетворенностью рабочим местом, условиями труда, атмосферой в коллективе, отношением руководства и проч.

2. Пассивная - увольнение сотрудника инициируется со стороны работодателя.

При анализе данных показателей необходимо учитывать, почему именно увольняются работники. Нередки ситуации, когда сотрудник в заявлении по собственному желанию указывает ненастоящую причину ухода. Иногда таким образом прикрывают несоответствие работником занимаемой должности, избегают дисциплинарного наказания и т.д.

Ответственный за кадровый состав предприятия специалист должен по возможности фиксировать реальные причины увольнения персонала. Только так можно будет сделать достоверный вывод о текучести кадров, выявить недостатки кадрового управления и принять меры к их устранению.

Снижение текучести кадров

Первый этап

Чтобы снизить высокий уровень текучести кадров, необходимо устранить причины ее роста. Для этого руководство предприятия должно дать поручение службе кадров или разработать лично комплекс управленческих решений, нацеленных на нормализацию уровня текучести, то есть приведение к уровню, близкому к норме.

Для облегчения разработки данных мероприятий необходимо, прежде всего, провести факторный анализ коэффициентов уровня текучести во всех подразделениях компании, на всех возрастных и должностных категориях. В таких случаях лучше использовать метод главных компонент, позволяющий обнаруживать и изучать факторы, наиболее ощутимо влияющие на общий результат.

После подобного анализа, как правило, становится очевидно, что для оптимизации уровня «текучки» необходимо провести целый ряд преобразований. Причем на первом этапе проведение мероприятий должно быть в масштабе всей организации. Любые изменения нужно начинать с оценки и оптимизации организационной структуры компании. Только так можно добиться того, чтобы следующие действия имели максимальный эффект.

Второй этап

На втором этапе необходимо рассмотреть существующую систему оплаты труда и мотивации, социального обеспечения персонала. Особо стоит обратить внимание на последнее. «Социальный пакет» может значительно отличаться по своему содержанию, это дает компании шанс выделиться на фоне конкурирующих предприятий. Причем, в отличие от зарплаты, самый удачный вариант «социального пакета» не обязательно должен оказаться самым затратным.

Следующим проводится анализ существующей в компании корпоративной культуры. Как показывает практика, на многих российских предприятиях нет четко формализованной корпоративной культуры вообще либо она существует чисто номинально. В рамках мероприятий по снижению текучести персонала следует внести необходимые изменения в корпоративную культуру компании и разработать меры по ее популяризации среди работников организации.

Третий этап

На заключительном этапе нужно определить подразделения или коллективы, текучесть которых не снизилась после всех проведенных мероприятий. Каждый такой коллектив следует изучить отдельно и тщательно. Нужно проанализировать психологический климат и взаимоотношения между сотрудниками, распределение должностных обязанностей в коллективе.

Решив задачу снижения уровня текучести персонала, анализ его состояния следует проводить регулярно, при необходимости возвращаясь к тем или иным мероприятиям по управлению «текучкой».

В заключение стоит подытожить, что в условиях высокой конкуренции и снижения доходности многие предприятия могут найти резервы повышения собственной рентабельности именно в грамотном управлении уровнем текучести персонала. От этого показателя во многом зависит эффективность работы всего предприятия.