Введение ………………………………………………………………………стр. 3
1. Теоретическо - методические подходы к исследованию бенчмаркинга в системе управления персоналом в организации………………………стр. 5
1.1. Специфика бенчмаркинга в системе управления организацией..........стр.5
1.2. Специфика использования бенчмаркинга в системе управления персоналом………………………….......................................................стр.15
2. Специфика использования методов управления персоналом в организации в системе бенчмаркинга….……………………………...стр.33
2.1. Методы управления персоналом……………………….......................стр.33
2.2. Анализ компаний………………............................................................стр.36
Заключение.......................................................................................................стр. 48
Список литературы.........................................................................................стр. 50

Введение
На сегодняшний день Россия находится на пороге вступления во Всемирную торговую организацию. Для большинства российских компаний это означает резкое обострение конкуренции, поэтому для того чтобы выжить и стать преуспевающей организацией не достаточно только производить, необходимо это делать лучше конкурентов, с меньшими затратами, используя последние мировые достижения в науке и технике в организации производства. Нужно также использовать инновационные методы управления организацией, в том числе и управления персоналом, так как персонал является определяющим конкурентным преимуществом организации.
Сегодня существует множество направлений повышения эффективности, совершенствования деятельности организации. Неоспоримость применения инноваций как основы достижения конкурентного преимущества не требует особых доказательств. Каждая преуспевающая организация использует свою собственную стратегию, используя как новые технологии, так и новые методы работы. Достигнув конкурентных преимуществ за счет нововведений, организации удастся закрепить положительные тенденции только с помощью постоянных улучшений.
К числу современных инструментов, позволяющих достичь желаемого уровня качества или конкурентного преимущества, относят метод бенчмаркинга. Актуальность бенчмаркинга в различных компаниях является очевидной, так как бенчмаркинг может помочь компаниям улучшить их конкурентоспособность за счет использования опыта компаний-лидеров. Бенчмаркинг находит применение во всех сферах деятельности предприятия - в логистике, маркетинге, управлении персоналом.
Целью данной работы является анализ использования технологии бенчмаркинга в системе управления персоналом.
В соответствии с поставленной целью нужно решить следующие задачи:
· Рассмотреть теоретический аспект технологии бенчмаркинга в организации
· Рассмотреть теоретический аспект системы управления персоналом
· Рассмотреть бенчмаркинг системы управления персоналом
· Выявить методы управления персоналом
· Провести анализ компаний
Объект исследования является бенчмаркинг как технология.
Предмет исследования - специфика бенчмаркинга в системе управления персоналом.
Теоретической базой исследования являются научные источники, периодические издания, интернет-сайты. Практической базой являются данные о деятельности компаний.
.

Глава 1.Теоретическо - методические подходы к исследованию бенчмаркинга в системе управления персоналом в организации
1.1.Специфика бенчмаркинга в системе управления персоналом
Понятие «бенчмаркинг» присутствует в ряду экономических понятий сравнительно недавно. Зарубежные словари трактуют термин «benchmark» как «экспертный стандарт... предварительно определенный образец, используемый в качестве контрольной точки» или «стандарт, по которому можно произвести измерение или оценку чего-либо». По сути бенчмаркинг - это процесс эталонного сопоставления. В бизнес-среде существует множество трактовок бенчмаркингу. Классическим определением бенчмаркинга являются слова основателя этого метода совершенствования Роберта Кэмпа: «Бенчмаркинг - это поиск лучших методов, которые ведут к улучшению деятельности». Более развернутое определение дает экс-председатель Американского общества качества (ASQ) Грегори Ватсон: «Бенчмаркинг - это процесс систематического и непрерывного измерения: оценка процессов предприятия и их сравнение с процессами предприятий лидеров в мире с целью получения информации, полезной для усовершенствования собственной деятельности».
Название метода происходит от английских слов bench (уровень, высота) и mark (отметка). Это словосочетание можно трактовать как «опорная отметка», «отметка высоты», «эталонное сравнение» и т.п.
Проводить бенчмаркинг - это значит:
· быть достаточно умным, чтобы признавать: всегда есть конкурент, который в чем-то лучше вас;
· быть достаточно мудрым, чтобы учиться у конкурента его достижениям, а затем догнать и перегнать его
Бенчмаркинг помогает относительно быстро и с небольшими затратами совершенствовать деятельность организации, понять, как работают передовые компании, и добиться таких же, а возможно, даже более высоких результатов.
В настоящее время бенчмаркинг входит в перечень самых распространенных методик управления, используемых в крупных компаниях.
Ценность бенчмаркинга не только в том, что организации не надо изобретать то, что давно изобретено. Внимательно изучая достижения и ошибки других, можно разработать собственную модель (технологию или что-то другое), которая будет максимально эффективна именно для вашей организации.
В бенчмаркинге действует правило: если одна компания что-то придумает и добьется успеха, а конкурент это повторит, то вероятность получения такого же результата очень высока.
Родоначальниками бенчмаркинга считают специалистов из Японии, которые научились идеально копировать чужие достижения. Они тщательно исследовали европейские и американские товары и услуги, чтобы выявить их сильные и слабые стороны, а затем выпускали нечто подобное по более низкой цене. При этом японцы успешно переносили технологии и ноу-хау из одной сферы бизнеса в другую.
Теоретические основы бенчмаркинга как целостной системы были заложены в трудах ведущих специалистов по управлению качеством Э. Деминга (1900-1993), Дж.Джурана (1904-1994), Ф. Кросби, К. Исикавы (1915-1990), Т. Тагути (род. в 1924), А. Фейгенбаума, У. Шухарта (1891-1967) и др. Научные черты методология бенчмаркинга приобрела в конце 1980-х гг. в трудах Б. Андерсена, Г. Ватсона, М. Заири, Р.К. Кэмпа, Х. Дж. Харрингтона и др.
Как таковой термин «бенчмаркинг» появился в 1972 г. в Институте стратегического планирования Кембриджа (США).

Виды бенчмаркинга
В зависимости от целей и масштабов бенчмаркинга выделяют следующие его виды (см. рис. 1).

Рис. 1. Виды бенчмаркинга

Итак, рассмотрим подробнее каждый из видов:
1. Общий бенчмаркинг. Заимствование любых успешных идей, наработок из различных сфер деятельности человека и окружающей среды.
2. Отраслевой бенчмаркинг. Полезный опыт можно перенять и у компаний, действующих в других отраслях, например страхование, консалтинг, аудит, инвестиции и др. В отличие от конкурентного бенчмаркинга, здесь больше шансов договориться с какой-то компанией для обмена опытом.
3. Конкурентный бенчмаркинг. Апробация успешного опыта компаний-конкурентов.
4. Внутренний бенчмаркинг. Это сравнение эффективности работы разных подразделений организации.
Не обязательно далеко ходить за удачными решениями, достаточно изучить работу свои организации более детально и найти все необходимое. Во многих компаниях активно реализуются так называемые программы «Генератор идей» или «Управление инициативами». Смысл этих программ в том, что любой сотрудник компании может предложить инициативу, которая позволяет решить какую-либо проблему или значительно повлиять на развитие организации/подразделения/бизнес-процесса. Далее данные - инициативы рассматриваются экспертным комитетом и лучшие выбираются для реализации. Авторы реализованных идей получают материальное вознаграждение и благодарственное письмо от руководителей.

Существует и другая классификация бенчмаркинга. В ней выделяют два вида:
1. Сравнительный бенчмаркинг (performance/competitive benchmarking) - это вовлечение организаций в процесс измерения результатов, оценки и сравнения показателей деятельности организации и уровня ее развития. Информация, собранная в процессе сравнительного бенчмаркинга, может использоваться для определения возможностей совершенствования и/или установления стратегических целей. Уровни развития организаций рассматриваются в качестве контрольных значений (бенчмарков), а лучшие показатели устанавливаются компаниями - лидерами в своей области. Бенчмарки также используются в форме индексов (например, американский и европейский индексы потребительской удовлетворенности). По мнению автора сравнительный бенчмаркинг близок по своей сути к конкурентному анализу.
2. Процессный бенчмаркинг (process benchmarking) представляет собой поиск организаций, имеющих лучшие достижения в той или иной сфере деятельности, для их детального исследования. Изучение лучших процессов заключается в осознании механизма функционирования интересующего процесса, нежели в сравнении его показателей с результатами аналогичного процесса в своей организации. Исследование обычно проводится на основании взаимного соглашения сторон, которое регулируется бенчмаркинговым "Кодексом поведения" (в Европе это "The European Benchmarking Code of Conduct", разработанный Европейским фондом управления качеством - EFQM). Знания, получаемые в процессе эталонного сопоставления, адаптируются и внедряются в собственные процессы организации. Процессный бенчмаркинг - это глубокое функциональное исследование деятельности как своей организации, так и организации-партнера.

Методика бенчмаркинга
Успех проекта бенчмаркинга заключается в строгом соблюдении и ответственном выполнении каждого из его этапов. Алгоритм эталонного сопоставления не имеет строгой регламентации. Мы обобщили имеющиеся подходы к его проведению и предлагаем свою методику бенчмаркинга, включающую шесть этапов:
1. Выбор объекта для сравнения и улучшения.
Первый шаг - это выявление наиболее проблемных, важных, приоритетных объектов/ сфер деятельности организации.
В качестве объектов для сравнения и улучшения в организации могут выступать:
· бизнес-процесс;
· структурное подразделение (например, управление по работе с VIP-клиентами);
· информационная система;
· методика или технология;
· технические средства и системы (например, система безопасности).
Среди наиболее часто сравниваемых бизнес-процессов в организациях можно выделить следующие:
· обслуживание клиентов и продажи;
· кредитование;
· разработка продуктов/услуг;
· управление финансами;
· информационные технологии;
· развитие и стратегическое управление;
· управление персоналом.

2. Определение показателей/параметров для сравнения.
Следует определить показатели и параметры выбранных объектов, по которым далее будет собираться и анализироваться информация.
Если в качестве объекта выступает продукт/услуга банка, то нужно понять, что в них является самым важным для клиентов. Например, время обслуживания, стоимость продукта/услуги, удобство обслуживания, наличие широкого выбора в тарифах и т.д.
Приведем список наиболее часто используемых показателей и параметров:
· финансовые показатели;
· удовлетворенность клиентов;
· качество продуктов/услуг;
· инновации и использование современных технологий;
· уровень и средства безопасности при реализации продуктов/услуг.
Показатели/параметры для сравнения должны быть максимально формализованными и конкретными. Например, количество операционных сотрудников, банкоматов, среднее время обслуживания, квалификация персонала, уровень технологий. Но они не обязательно должны отвечать на вопрос «Сколько?», а могут отвечать на вопрос «Как?». Например: как банк привлекает клиентов, как и с помощью чего банк описывает бизнес-процессы, как в банке встречают и консультируют клиентов?
В качестве показателей/параметров для сравнения «Банк М» выбрал: количество (перечень) формализованных бизнес-процессов, показатели качества бизнес-процессов и требования к качеству, содержание стандартов и правил обслуживания клиентов, стоимостные показатели продуктов/услуг.

3. Выбор успешной компании/сферы для сравнения.
Бенчмаркинг обычно начинают «с себя», то есть с изучения внутренней среды организации.
И далее в соответствии с видами бенчмаркинга, показанными на рисунке 1.
Следует выбрать такую оргпнизацию/такую сферу, где изучаемый объект разработан и функционирует наилучшим образом.

Рис. 2. Модель конкуренции (фрагмент)
Если реализуется конкурентный бенчмаркинг, то рекомендуется строить модель конкуренции (см. рис. 2). Данная бизнес-модель показывает, кто основные конкуренты банка, в каких продуктах/услугах они сильнее, в каких проигрывают.

4. Сбор и анализ информации.
Изучение конкурентов в рамках бенчмаркинга - это довольно сложная задача. Даже зная показатели, по которым компания-конкурент добился успеха, довольно трудно определить, что же привело его к успеху. Именно поэтому разработаны специальные методы сбора информации для проведения бенчмаркинга (см. рис. 3):

Рис. 3. Методы сбора информации для бенчмаркинга

5. Внедрение успешных решений и опыта.
На данном этапе происходит реализация всех разработанных в процессе бенчмаркинга мероприятий и решений. Заметим, что необходимо соблюдать баланс между стоимостью внедрения найденных решений и потенциальной выгодой от них.
6. Повторная самооценка и анализ ул........

Список литературы
1. Аширов Д.А. Управление персоналом. - М.: Проспект, 2006
2. Бобков А. Обучение и развитие персонала: [Электронный ресурс] - Режим доступа: www.arsenal-hr.ru
3. Воронов Ю. П.

Перевод статьи "A Lean Approach to Staffing Brings Optimal Performance" авторов: Хабса Мой и Карима Хоури выполнил В.Сеничев

Организации часто сталкиваются с задачами управления кажущимися неуправляемыми объемами работ с персоналом. Иногда сотрудники могут чувствовать себя перегруженными большими объемами работы или ненужными в периоды низких объемов загрузки. Когда управленческая команда сталкивается с этими проблемами, члены команды могут задаваться следующими вопросами:

• Как сотрудники могут оперативно реагировать на внутренние и внешние запросы клиентов?

Когда в отделе больше работы, чем было до этого, но нет бюджета для найма сотрудников, как можно сделать больше с тем же количеством персонала?

Когда в отделе меньше работы, чем в прошлом, как можно укомплектовать штатное расписание для сниженного объема работы?

Описанная ниже методология может помочь Вам ответить на эти вопросы. Благодаря сбалансированному применению принципов бережливого производства и моделированию потенциала сотрудников, оптимизация штатного расписания может стать реальностью.

Что такое бережливая оценка?

Оценка «бережливого производства» представляет собой структурированный процесс, используемый для улучшения времени технологического цикла путем выявления, сокращения и устранения потерь процессов и несвязанных с добавленной стоимостью видов деятельности. Он может использоваться для:

• Создания взаимосвязи между текущим процессом и базовыми показателями

Определения, что хорошо работает

Определения как быстрых скачков, так и более долгосрочных вариантов улучшения процесса

Что такое моделирование потенциала?

Потенциал - это структурированный процесс, используемый для измерения расчетного уровня укомплектованности и разрывов по сравнению с фактической численностью персонала. Он может использоваться для того, чтобы:

Обеспечить понимание того, избыточный ли в отделе штат, недостаточный или адекватно укомплектован персоналом

Создать основу для переквалификации персонала в будущем, когда условия окружающей среды изменятся (то есть объем работ существенно увеличится или уменьшится)

Что такое оптимизация штатного расписания?

Оптимизация штатного расписания включает балансирование объема работы (потребности) с укомплектованием персоналом (обеспечением) на основе применения принципов бережливого производства, включая 7 потерь и 5S, передовой практики и бенчмаркинга. Больше всего необходимо, когда бизнес переживает:

Жалобы клиентов на медленное обслуживание или время ответа

Увеличение объемов работ, но бюджета для дополнительного персонала нет

Снижение объемов работы и необходимость сокращения персонала

Дорожная карта оптимизации

Оптимизация штатного расписания может быть развернута с использованием этой дорожной карты. Каждый этап «дорожной карты» имеет конкретные цели:

Шаги определения:

• Встретиться со спонсором и владельцем процесса

Создать устав проекта

Провести стартовое собрание группы

Шаги Lean оценки:

Определить ключевые бизнес-процессы и обязанности персонала.

Определить сотрудников для интервью о текущих процессах

Рассмотреть процесс в действии

Документировать наблюдения, лучшие стороны, болевые точки и рекомендации

Этапы моделирования потенциала:

Собирать данные исследования времени по объемам работы, усадки или недоступности

Построить модель потенциала для отдельных процессов

Построить модель потенциала для совокупности всех процессов

Анализ кадрового дефицита

Этапы оптимизации штатного расписания:

Принятие мер

Четкое разделение обязанностей имеет важное значение для успешного завершения желаемых результатов модели Lean для оценки и потенциала. В нижеследующих таблицах обобщены задачи, отчетность и результаты для оценки бережливого производства (таблица 1) и моделирования потенциала (таблица 2).

Одним из важных дополнительных шагов является нормализация изучения времени путем учета различных элементов, в том числе:

Отчетов о посещаемости за прошедший и текущий годы

Все назначенные отпуска, личные и больничные дни, а также дни отпуска по семейным обстоятельствам и по состоянию здоровья

Например, в колл-центрах в среднем от 25 до 30% времени работников «недоступныо» для ответа на запросы.

Достижение оптимизации

Как и задачи по оценке бережливого производства и моделированию потенциала, использование внутренних и внешних контрольных показателей приобретает решающее значение для эффективности проекта и окончательных рекомендаций. На внутреннем уровне рекомендуется сравнить уровни производительности персонала и площадки, определить, что хорошо работает по показателям точности и времени цикла, понять, почему оно хорошо работает, и определить возможности для репликации. С внешней точки зрения существует несколько источников доступа к информации, таких как отраслевые ассоциации и менеджеры по работе с клиентами.

1. Резюме пробелов в штатном расписании или излишков

3. Предлагаемая временный график

Применив эту методологию к более чем дюжине бизнес-единиц в масштабах всего предприятия, мы выяснили, что Lean подход к персоналу оказался весьма эффективным как для получения быстрых результатов, так и для среднесрочных и долгосрочных перспектив.

Кадровая стратегия - одно из основных конкурентных преимуществ любой компании. Чтобы измерять ее эффективность, необходимо знать, какие инструменты можно для этого использовать.

Метод бенчмаркинга

Термин «benchmarking» происходит от слова «benchmark», которое означает отметку на объекте, знак (например, отметку на столбе, указывающую высоту над уровнем моря). В общем смысле «benchmark» - это мера, эталон, образец; а бенчмаркинг - систематический поиск лучших образцов деятельности, их анализ и совершенствование собственной работы (обучение) на примере партнеров. Бенчмаркинг основан на четких принципах:1. Взаимность - доверие, согласие с обеих сторон, обмен данными, которые обеспечивают «выигрышную» ситуацию.2. Аналогия - схожесть оперативных процессов партнеров по бенчмаркингу. От этого, как и от обоснованности критериев их отбора, непосредственно зависит успех деятельности.3. Измерение - сравниваются ключевые параметры, измеренные на нескольких предприятиях, с целью установления причин различий.4. Достоверность - анализируются только фактические данные.

Бенчмаркинг управления персоналом широко используется в крупных российских компаниях с целью изучения лучшего опыта аналогичных организаций. Полученные данные применяются для решения следующих задач:
определение кадровой стратегии;
выбор показателей определения эффективности человеческого ресурса;
установление плановых значений КПЭ управления персоналом.

Пример сравнительного анализа данных представлен в таблице 1.

Данный метод используется, как правило, в дополнение к другим способам оценки эффективности служб персонала, т.к. требует значительных ресурсов на сбор или покупку информации, а также имеет серьезные ограничения по использованию данных международных компаний в практике российских организаций.

Метод оценки инвестиций в персонал

Применяется для оценки отдачи, которую получит компания на каждый рубль инвестиций, вложенных в персонал. Выделяются следующие разновидности метода:

1. «Простая» отдача от инвестиций (Simple HR ROI). Рассчитывается по формуле:

(Доход - Затраты)/Затраты х 100 %

2. Методика Джека Филипса (Jack Phillips). Состоит из следующих показателей:
оценка инвестиций в службу персонала - расходы службы персонала/операционные расходы или расходы службы персонала/количество сотрудников компании;
отсутствие на рабочем месте - количество прогулов и тех сотрудников, которые уволились без предупреждения;
удовлетворенность - число сотрудников, довольных своей работой, в процентах от общего количества персонала;
единство и согласие в организации - интегральный фактор, вычисляется по показателям производительности труда и оценки эффективности деятельности.3. Методика Яка Фитц-енца (Jac Fitz-enz). Результативность службы персонала определяется через оценку эффективности инвестиций в человеческий капитал и рассчитывается по следующей формуле:

Коэффициент окупаемости инвестиций в человеческий капитал (HCROI) =

= Доходы - Расходы - (Оплата труда + Льготы и компенсации)/

/Оплата труда + льготы и компенсации.

Предполагается, что при эффективном использовании всех видов расходов на сотрудников служба персонала может влиять на величину данного коэффициента.

Оценка инвестиций в человеческий ресурс и кадровый отдел применяется в некоторых западных компаниях как самостоятельная методика, но может быть и одним из показателей в системе КПЭ.

HR Metrics

Списки показателей управления персоналом начал разрабатывать Як Фитц-енц в Институте Саратоги (США). Первоначально они привязывались только к процессам (функциям) управления персоналом. Эти показатели (пример см. в табл. 2) находят сегодня широкое применение во многих компаниях, где система HR-управления строится по функциональному принципу.

В дальнейшем данная методика развивалась в сторону измерения эффективности служб персонала как на стратегическом, так и на функциональном уровне. В таблицах 3 и 4 приведены данные из отчета Института Саратоги о наиболее распространенных в 2004 г. в международных компаниях показателях управления персоналом (HR metrics). На стратегическом уровне они направлены на оценку вклада службы персонала в эффективность бизнеса; на функциональном - отражают приоритетность отдельных функций HR-подразделения (в табл. 4 два показателя относятся к измерению эффективности подбора). Выделение именно их в качестве самых важных для многих организаций свидетельствует о сложной ситуации на рынке труда с привлечением высококвалифицированных специалистов.

При применении данного метода эффективность службы персонала оценивается по функциям в отрыве от бизнес-целей конкретной компании. Для иллюстрации ниже представлен набор показателей отчетности одного из крупнейших российских предприятий:
численность персонала;
структура персонала по образованию, возрасту и стажу;
движение персонала (принято, выбыло, сменяемость, текучесть);
трудовая и исполнительская дисциплина (количество случаев нарушений, взысканий, число уволенных);
аттестация (количество подлежащих аттестации и прошедших ее);
число прошедших обучение;
количество резервистов;
социальные выплаты;
производительность труда;
укомплектованность кадрами.

Данные показатели были выбраны произвольно начальником службы персонала для составления отчетности по результатам деятельности отдела. Однако с точки зрения владельцев и руководителей предприятий такой набор показателей кадровой службы имеет следующие недостатки:
не обладает управленческой ценностью (не стимулирует к принятию решений);
не отражает целостной системы управления персоналом - иллюстрирует лишь отдельные ее части;
не показывает динамику и перспективы (нет сравнения со среднесрочными и долгосрочными целями), не дает представления о развитии компании; и ничего не говорит о качестве результатов и процессов;
не связан с бизнес-стратегией предприятия;
практически не содержит количественных показателей деятельности службы персонала, которые были бы понятны и необходимы руководству и владельцам организации;
статичен (как правило, не меняется из года в год).

Выбор показателей управления персоналом произвольно или только по функциональным признакам возможен в тех случаях, когда кадровая служба не имеет высокого статуса и не оказывает значительного влияния на эффективность бизнеса. В дальнейшем следует использовать более глубокие, ориентированные на реализацию кадровой стратегии, способы оценки результативности отдела.

Применять методы бенчмаркинга и оценки службы персонала по функциональным показателям может любая компания, вне зависимости от своего размера и величины оборотов. Что касается метода оценки инвестиций - для его применения требуется финансовая подготовка менеджера по персоналу или наличие планово-экономического отдела.

Продолжение статьи читайте в следующем номере журнала.

Подписаться на журнал "Справочник по управлению персоналом" можно по

Важное место в управлении вознаграждением персонала принадлежит бенчмаркингу. Для российских HR-специалистов это новый аналитический инструмент, позаимствованный из маркетинга.

Само понятие бенчмаркинга еще не устоялось и в Большом экономическом словаре отсутствует. Рассмотрим трактовки данного термина в других изданиях.

Итак, Benchmarking -- это:

• - проведение сопоставительных (оценочных) испытаний; режим исполнения программы, позволяющий проследить число циклов ЦПУ, расходуемое на заданную область кода ;
• - установление контрольных точек, разметка ;
• - сравнение эффективности (оценка эффективности ценной бумаги, портфеля или инвестиционной стратегии по сравнению с другими существующими на рынке вариантами) ;
• - перенятие опыта (процесс поиска новых и более совершенных приемов работы на основе сравнения собственных приемов с наилучшими из тех, которые используют другие) ;
• - анализ по эталонам (например, в сравнении с характеристиками станков мирового стандарта); эталонное тестирование (например, на ЭВМ, путем обработки эталонных наборов данных); разметка опорных (контрольных) точек на основе критериев уровня, в том числе технического ;тестирование или испытание (сравнительное), разметка, аттестация ;
• - отметка уровня; справочная (лимитная) цена; контрольная задача. Bench mark -- исходный пункт (например, анализа); исходные (базисные) данные; необходимый минимум (например, семейного бюджета, установленный Бюро статистики труда в США) .

Как видим, бенчмаркинг ассоциируется с определением сравнительных характеристик: технических, финансовых или социальных. Можно сказать, что бенчмаркинг связан, во-первых, с проведением анализа или реализацией аналитических процедур, во-вторых, с поиском каких-либо «наилучших» (эталонных) образцов. И этим бенчмаркинг отличается от иных контрольно-аналитических процедур: от аудита, направленного на установление соответствия, от диагностики, выявляющей признаки и характеристики . В то же время бенчмаркинг связан с оценкой и сопоставлением.

В узком смысле бенчмаркинг следует отнести к методам сравнительного анализа, однако в практике успешных зарубежных компаний он рассматривается широко -- как концепция управления бизнесом на основе непрерывного поиска конкурентных преимуществ.

Российское бизнес-сообщество использует бенчмаркинг как концепцию и инструмент относительно недавно, поэтому у авторов нет единого подхода к определению его целей и содержания (табл. 1).

Практика бенчмаркинга демонстрирует возможность использования множества его разновидностей, поэтому одни авторы перечисляют виды и/или дают их общую характеристику ; другие строят группировки, принимая какие-то виды бенчмаркинга за базовые ; третьи производят группировки на основании отдельных классификационных признаков . На наш взгляд, удобным инструментом для характеристики данного понятия может служить морфологическая матрица, построенная на обобщении различных взглядов и подходов (табл. 2).

Отметим, что данный перечень признаков нельзя считать «закрытым». Как инновационный инструмент управления бенчмаркинг развивается, появляются все новые его разновидности. Такой разновидностью следует считать HR-бенчмаркинг (HR -- от human resoures (англ.) -- человеческие ресурсы).

В рамках данной статьи HR-бенчмаркинг -- это сравнительный анализ эффективности работы с персоналом, основанный на объективных HR-показателях и метриках, таких как затраты на оплату труда и развитие компетенции сотрудников, численность HR-службы и ее отделов, текучесть персонала, эффективность наставничества и кадрового резерва, сроки и затратность заполнения вакансий и др.

Зарубежные компании активно используют этот инструмент в управлении персоналом, выделяя его в самостоятельную функциональную область со своей спецификой, принципами, методами и направлениями. Одно из них получило название бенчмаркинга вознаграждения (в США это Total Compensation Benchmarking, в европейских странах -- Reward Benchmarking).

Обобщая зарубежные подходы и практику российского консультирования, дадим характеристику бенчмаркинга вознаграждения персонала организации.

Внутренний бенчмаркинг вознаграждения персонала связан с оценкой и сопоставлением эффективности работы отдельных сотрудников или подразделений организации для определения потенциала компетенций и поиска внутренних резервов.

Конкурентный бенчмаркинг вознаграждения персонала сопряжен с определением уровня его конкурентоспособности на внешнем рынке труда относительно аналогичных видов деятельности при обосновании принципов в рамках формирования политики вознаграждения.

Таблица 1

Понятие бенчмаркинга	Целевая характеристика
Систематическая деятельность, направленная на поиск, оценку и обучение на лучших примерах. Искусство обнаружения того, что другие делают лучше; изучение, усовершенствование и применение их методов работы; способ оценки стратегий и целей в сравнении с первоклассными организациями	Г арантирует организации долгосрочное положение на рынке, повышение ее обшей конкурентоспособности
Инструмент конкурентной борьбы и метод управления; традиция транспортировать опыт лучших компаний на собственные системы управления; исходная и неотъемлемая база оценки и обоснования планов совершенствования и повышения конкурентоспособности многих успешных организаций	Позволяет организациям совершенствоваться, взаимодействуя с другими игроками рынка, выявляя инструменты превосходства, целенаправленно внедряя их в свою деятельность, чтобы лучше использовать потенциал роста	Г.В. Клейменова, З.Г. Сипливая
Метод использования чужого опыта, передовых достижений лучших компаний, подразделений собственной компании, отдельных специалистов	Для формирования конкурентного потенциа ла организации, повышения эффективности работы, интенсификации производства, совершенствования бизнес-процессов	С.В. Генералова
Поиск лучших методов	Улучшение деятельности организации	R.C. Camp. Цит. по
Процесс систематического и непрерывного измерения: оценка процессов своего предприятия в сравнении с процессами предприятий-лидеров	Получение информации, полезной для совершенствования собственной деятельности	G.H. Watson. Цит. по
Сравнение своих показателей с показателями конкурентов и лидеров; изучение и применение успешного опыта в своей организации	Для сопоставления в маркетинговых исследованиях, повышения открытости и эффективности бизнеса	Н.В. Владымцев, И. А. Елшина
Методика изучения, сравнительного анализа и внедрения лучших методов ведения бизнеса относительно быстро и с небольшими затратами	Для понимания того, как работают передовые организации, совершенствования собственной деятельности и достижения таких же или даже более высоких результатов	Р. А. Исаев
Поиск, изучение, адаптация, внедрение и совершенствование лучшего опыта партнеров и конкурентов на отраслевом, межотраслевом, национальном и международном уровнях	Приобретение конкурентных преимуществ, формирование стратегии развития организации	И.Н. Иванов, Д.Ю. Фукова

Функциональный бенчмаркинг вознаграждения персонала направлен на выявление факторов и общих элементов постоянной и переменной составляющих вознаграждения и на определение их соотношения, что позволяет организации рационализировать расходы на содержание персонала при одновременном росте его удовлетворенности.

Общий бенчмаркинг вознаграждения персонала предполагает изучение лучших практик в любых организациях в части учета компетентности персонала, установления междолжностных различий, их влияния на уровень базового вознаграждения, состав и структуру вознаграждения в связи с персональными и ключевыми компетенциями организации и финансовыми результатами ее деятельности.

Профессиональные объединения работодателей могут проводить совместный бенчмаркинг вознаграждения персонала, сравнивая системы вознаграждения по отдельным параметрам. В качестве примера на рисунке в обобщенном виде представлено поле исследований в области HR-бенчмаркинга, включающее более 100 показателей, объединенных в несколько основных групп. Такие исследования регулярно проводятся Ргісе Water House Coopers.

Таблица 2

Морфологический анализ бенчмаркинга

Признак выделения	Виды бенчмаркинга
Относительно организации	Внутренний
Относительно внешней среды	Открытый	Закрытый
По используемым инструментам	Стратегический	Т актический	Оперативный
Относительно контрагентов	Конкурентный	Совместный	Сочетаемый	Ассоциативный
По степени охвата	Функциональный	Процессный		Глобальный
По уровням	Вертикальный	Г оризонтальный
По показателям (метрикам)сравнения	Основанный на субъективных показателях	Основанный на объективных показателях
Основанный на количественных показателях	Основанный на качественных показателях
По предмету конкурентных преимуществ	Параметры продукции (работ, услуг)	Качество продукции (работ, услуг)	обслуживания клиентов	Имидж, деловая репутация организации

Подходы к организации процедуры бенчмаркинга, предлагаемые разными авторами, различаются степенью детализации и ролью, которую играют его результаты в управлении организацией (табл. 3). Российские авторы используют 5--8 шагов, в ряде случаев завершают процедуру «внедрением», не отслеживая результата. Следовательно, не все «укладываются» в цикл Деминга PDCA (Ran -- Do -- Check -- Act: Планируй -- Делай -- Проверяй -- Корректируй), в рамках которого бенчмаркинг рассматривается не как разовое или периодическое мероприятие, а как циклически повторяющийся процесс принятия решений по обеспечению конкурентоспособности организации, в том числе за счет качества персонала.

Идеолог бенчмаркинга -- президент Глобальной сети бенчмаркинга Роберт Кемп еще более детализирует эту процедуру, выделяя в ней не 5--8, а 10--12 ступеней . Многие японские и европейские компании рассматривают разработанную им для Rank Xerox (США) модель бенчмаркинга в качестве стандарта, относительно которого другим компаниям следует проводить «бенчмаркинг своего бенчмаркинга». Эта версия включает 10 шагов:

• - определить, бенчмаркинг какого процесса должен проводиться;
• - выбрать компании для сопоставления;
• - определить метод сбора данных и собрать их;
• - определить текущие уровни качества работы;
• - дать прогноз будущих уровней качества работы;
• - подготовить отчет о результатах бенчмаркинга и получить одобрение;
• - поставить задачи для функциональных областей;
• - разработать планы действий;
• - провести конкретные действия и мониторинг результатов;
• - переоценить стандарты.

В обобщенном виде система бенчмаркинга вознаграждения персонала включает методы, инструменты, источники информации, факторы и результат.

Рассматривая практическую сторону структуры вознаграждения, работодателю необходимо знать, сколько платят другие работодатели. Есть несколько источников такой информации:

• - официальная статистика (например, Росстат ежегодно печатает статистические отчеты, касающиеся динамики изменения заработной платы, составленные на основании официальных данных, предоставляемых организациями различных форм собственности);
• - отчеты, опубликованные в профессиональных журналах (в России это «Управление персоналом», «Справочник по управлению персоналом», «Элитный персонал» и др.);
• - публикуемые частными организациями отчеты (данные о доходах в сфере услуг, обзор региональных премий и т. п.);
• - информационные отчеты, составляемые некоторыми работодателями (например, обмен информацией по зарплатам с подобными организациями);
• - внешние отчеты (выполненные профессиональными органами по заказу или консультантами по управлению);
• - аналитические отчеты кадровых и консалтинговых агентств (например, специальный анализ в разрезе вакансий);
• - реклама в средствах массовой информации.

Таблица 3

Подходы к реализации процедуры бенчмаркинга в трактовках разных авторов

Р.А. Исаев	Г. Л.. Багиев, Е.Л. Богданова	С.В. Генералова	И.Н. Иванов, Д.Ю. Фукова	X. Анн, Г.Л. Багиев, В.М. Тарасевич	Н.В. Владымцев, И.А. Елшина
Выбор объекта для сравнения и улучшения	Определение превосходства	Выяснение предмета	Планирование: определение предмета бенчмаркинга; выделение компаний для сравнения; определение методик поиска информации; сбор данных	Анализ показателей развития и выбор объекта бенчмаркинга	Оценка организации и определение областей для улучшения
Определение показателей (параметров) для сравнения	Выявление партнеров по анализу превосходства	Планирование и организация бенчмаркингового исследования	Определение предмета эталонного сопоставления
успешной компании сравнения)	Выбор лучших	Выбор объекта бенчмаркинга	Выбор партнеров по бенчмаркингу	Поиск эталона и выбор формы сопоставления
Сбор и анализ информации	информации	Сбор и анализ информации	Сбор информации о фактах превосходства	информации
информации	Анализ «разрывов» в показателях и прогнозирование изменения их уровня	Анализ полученной информации; подготовка проекта мероприятий по совершенствованию развития	Анализ информации, определение ограничений по реализации проекта и разработка плана внедрения
Контроль за процессом и повторение анализа	Разработка плана действий	Оценка воздействия предлагаемого круга мероприятий на положение других субъектов рынка
Контроль за процессом	Интеграция: ознакомление с результатами; получение одобрения; постановка функциональных	Внедрение полученного опыта в разрабатываемую стратегию развития	Внедрение полученного в деятельность организации
Внедрение успешных решений и опыта	Внедрение: Разработка плана действий; реализация плана и мониторинг процесса; проверка достигнутых показателей.	Контроль достижения поставленных целей
Совершенствование: достижение лидерских позиций; внедрение полученной практики в процессы	Повторная самооценка и анализ улучшений

бенчмаркинг вознаграждение персонал учет

Большинство источников могут быть полезны, но работодатель должен следить за сопоставимостью информации. Многие источники, содержащие слишком общую информацию, при сравнении по аналогичным должностям и практикам вознаграждения могут прояснить ситуацию на рынке труда. Исследование оплаты труда можно заказать через Интернет за небольшую плату или получить к нему доступ .

Д. Шим и Д. Сигел в своем классическом учебнике подчеркивают, что сравнительный анализ является эффективным инструментом для оценки организации, но существуют определенные условия и ограничения. В частности, они считают, что «ни одно отношение или группа отношений не являются достаточными для оценки всех аспектов финансового состояния организации» . Адаптируя их подход к сфере HR-бенчмаркинга (а они как раз и подчеркивают взаимосвязь финансового состояния организации с трудовыми отношениями), отметим ограничения, связанные с бенчмаркингом в области управления вознаграждением:

• - стандарты бухгалтерского учета (РСБУ или МСФО) и (или) политики (финансовая, в области управления персоналом) могут ограничить полезность сравнения;
• - отсутствие единства в постановке системы управленческого учета расходов, связанных с персоналом, и многофакторность систем вознаграждения не позволяют однозначно определить лучшие практики;
• - обобщающие показатели и коэффициенты статичны, не отражают тенденции, не указывают на качество компонентов, поскольку строятся из различных методик расчета и могут не отражать реальное состояние сферы социально-трудовых отношений;
• - организации могут быть весьма разнообразны, что ограничивает их сопоставимость между собой;
• - в зависимости от мотивов и интересов стейкхолдеров информационная основа бенчмаркинга может быть искажена; не исключен и субъективизм при интерпретации результатов сравнения.

Проведенное исследование подтверждает роль бенчмаркинга в управлении вознаграждением персонала организаций, когда есть реальная возможность оценивать уровень конкурентоспособности вознаграждения при проектировании и совершенствовании его системы.

В этой статье представлен опыт исследования эффективности деятельности HR-службы и сравнения показателей с результатами других компаний на рынке. В качестве примера используются данные HR-бенчмаркинга компаний конгломерата «Эволюция и филантропия». Это группа компаний (16 основных юридических лиц), расположенных на территории Российской Федерации и Франции, с численностью персонала около 30 000 человек. Виды деятельности этих компаний очень разные: услуги в области страхования, ритейл, производство, банковская, образовательная деятельность, здравоохранение, сельское хозяйство, благотворительность. Но все они объединены общей корпоративной культурой и стандартами в области управления персоналом.

HR-бенчмаркинг (англ. benchmarking) — это процесс определения, понимания и адаптации имеющихся примеров эффективного функционирования HR-служб с целью улучшения работы этого подразделения в конкретной компании. Он в равной степени включает в себя два процесса — оценивание и сопоставление. Обычно за образец принимают «лучшие» результаты и практики, используемые прямыми конкурентами и компаниями, работающими в других подобных областях, для выявления компанией возможных способов совершенствования результатов и методов работы HR-служб.

Предполагает сравнение организации с ведущими компаниями по ряду показателей деятельности HR-службы. Его результаты используются для принятия более точных решений в области управления персоналом в компании. Для того чтобы выполнить это сравнение, прежде всего необходимо рассчитать основные показатели деятельности HR-службы. Деятельность HR-службы оказывает косвенное влияние на результативность работы других подразделений, поэтому ее необходимость и ценность не всегда может быть очевидна. Встречаются руководители, которые думают, что HR — это сплошные затраты, во многом неоправданные. В этом случае качественно проведенная оценка деятельности HR-службы позволяет на примере конкретных показателей продемонстрировать реальные результаты работы, а также обозначить вопросы, требующие решения.

Существует несколько способов определения эффективности HR-службы. Вариант первый: деятельность HR-подразделения оценивается по выполнению поставленных задач, т.е. проводится экспертная оценка. В этом случае необходимо опросить руководителей подразделений компании и выяснить, как они оценивают работу HR-службы в целом, а также по отдельным показателям (скорость закрытия вакансий, качество обучения, эффективность системы мотивации и пр.). Преимуществами данного метода являются простота в использовании и невысокая стоимость, однако имеется и недостаток — возможный субъективизм при выставлении оценок.

Вариант второй: деятельность HR-службы оценивается по ключевым показателям эффективности (KPI) в сравнении с ведущими компаниями на рынке. Это и есть HR-бенчмаркинг. Целевые ориентиры для ключевых показателей эффективности определяются на основе изучения лучших практик — для этого анализируется опыт конкурирующих организаций. Такой подход целесообразен для крупных компаний, стремящихся к лидирующим позициям на рынке.

Показатели, которые используются для оценки в ходе HR-бенчмаркинга, можно разбить на несколько основных групп.

1. Бюджет HR-службы:

— затраты на обучение как процент расходов на персонал;

— затраты на услуги внешних провайдеров как процент расходов на персонал.

2. Подбор и адаптация персонала:

— текучесть персонала;

— средние расходы на заполнение одной вакансии;

— время заполнения одной вакансии.

3. Мотивация персонала:

— фонд оплаты труда как процент от оборота;

— соотношение постоянной и переменной частей оплаты труда;

— стоимость пакета льгот как процент от совокупного компенсационного пакета.

4. Развитие персонала:

— количество часов обучения на одного сотрудника;

— затраты на обучение одного сотрудника;

— процент сотрудников, имеющих индивидуальные планы развития.

5. Кадровый резерв:

— процент вакансий, заполненных участниками кадрового резерва;

— процент позиций, на которые имеется кадровый резерв.

6. Оценка персонала:

— процент сотрудников, регулярно получающих оценку своей деятельности;

— процент сотрудников, должность которых изменилась по результатам оценки.

На практике для оценки эффективности деятельности HR-подразделения наиболее часто используются следующие KPI:

— рост производительности труда;

— уменьшение уровня абсентеизма;

— укомплектованность персоналом (качество и время заполнения вакансий);

— снижение текучести;

— выполнение бюджета расходов на персонал.

Справка . Абсентеизм (от лат. absens (absentis) — отсутствующий, англ. absenteeism) — понятие, заимствованное из западного менеджмента. Чаще всего он определяется как общее количество потерянных рабочих дней (или часов) или как частота случаев отсутствия сотрудника на работе. При этом причина отсутствия может быть как уважительной, так и неуважительной. Иногда под абсентеизмом понимают отказ работника от исполнения должностных или других обязанностей.

Наряду с текучестью кадров абсентеизм свидетельствует о реакции сотрудников на организацию работы в компании и служит показателем успешности работы с персоналом. Однако есть и альтернативное мнение: не исключено, что некоторые сотрудники могут объяснять свои прогулы недовольством работой только потому, что им необходимо найти оправдание.

Компании несут из-за абсентеизма большие финансовые убытки, также он является одной из частых причин увольнения сотрудников.

Стратегической целью HR-служб компаний, входящих в конгломерат «Эволюция и филантропия», является повышение стоимости компании за счет повышения эффективности управления персоналом. В соответствии с этой целью был выбран второй вариант оценки — по KPI в сравнении с лучшими показателями на рынке.

В 2009 г. был проведен первый аудит HR-процессов в 16 компаниях конгломерата. Был составлен подробный опросник, который затрагивал все аспекты деятельности HR-служб. После того как он заполнялся руководителем HR-подразделения, представитель управляющей компании проводил детальное интервью с проверкой отдельных документов для уточнения результатов опроса. На основании опроса и анализа предоставленной документации были разработаны рекомендации по оптимизации деятельности HR-службы. После совещания представителя управляющей компании с руководителем организации и директором по персоналу на основе этих рекомендаций были сформулированы задачи для HR-службы на будущий период.

На данном этапе с помощью такой оценки стало возможным выровнять процессы управления персоналом в компаниях конгломерата и устранить наиболее явные перекосы в деятельности HR-служб (а значит, повысить эффективность их деятельности). В частности, наиболее приоритетными были следующие направления: отсутствие рисков в оформлении кадровой документации, сохранение определенного уровня социальных гарантий для сотрудников, единая политика в области оплаты труда (в том числе обязательное наличие системы переменного вознаграждения), результативная процедура постановки целей и оценки деятельности, единая программа развития персонала.

Благодаря сравнительной оценке компаний, входящих в конгломерат, удалось выявить лучшие практики в деятельности HR-служб и организовать обмен опытом между организациями.

В 2010 г. был проведен повторный аудит HR-процессов, в результате которого мы оценили прогресс в рамках конгломерата и сделали следующий шаг — сравнили полученные показатели с лучшими компаниями на рынке (по отраслям). После этого была скорректирована деятельность HR-служб некоторых компаний конгломерата.

Параллельно с проведением аудита были разработаны и внедрены HR-стандарты, основанные на ведущих мировых практиках. HR-службы компаний конгломерата сформулировали задачи на 2011 г. с учетом рекомендаций, сформулированных после проведения HR-бенчмаркинга, и лучших приемов работы.

Следующим шагом стало подключение всех организаций, входящих в конгломерат, к порталу Freshboard компании AXES Management. Один раз все компании, являющиеся пользователями портала, участвуют в исследовании «HR-бенчмаркинга», с результатами которого могут ознакомиться в режиме онлайн. Получив возможность сравнить показатели компании с другими представителями отрасли, можно сделать выводы и при необходимости внести изменения в деятельность HR-подразделения.

Прежде чем приступать к процессу измерения эффективности деятельности HR-службы, необходимо однозначно ответить на следующие вопросы: целесообразно ли использовать опыт работы с персоналом компаний из других сфер бизнеса? Какие технологии по работе с человеческими ресурсами можно перенять, а какие присущи только конкретной компании?

Можно сколько угодно рассуждать о том, что высокая текучесть персонала — это плохо, и доказательств тому — множество. Но если работа основной массы сотрудников не требует высокой квалификации, а в компании отлажены процессы найма и обучения персонала, то на замену работников понадобится меньше затрат, чем на их удержание увеличением зарплаты или премиями. Поэтому при высокой текучести персонала у такой компании могут быть очень неплохие финансовые показатели. Для себя мы сделали следующий вывод: любой показатель необходимо рассматривать с точки зрения целесообразности его использования в деятельности именно вашей компании. Важно не забывать о главной стратегической цели HR-службы и связи задач в области управления персоналом с экономической выгодой для компании.

Мнение эксперта . А. Сафанюк, директор по развитию AXES Management

В последнее время теме (от англ. benchmark — ориентир, эталон) уделяется все больше внимания. Редкий проект по HR-аудиту может обойтись без данных бенчмаркинга, которые позволяют сформировать экспертное заключение об эффективности работы кадровой службы.

Компания AXES Management уже более пяти лет проводит исследования в области HR-бенчмаркинга, результатом которых является огромная интернет-база данных за несколько последних лет, основанная на данных ста ведущих российских компаний из 12 отраслей. Привлекая компании к участию в исследовании, мы часто сталкиваемся с одной и той же проблемой — отсутствием системы учета и анализа HR-показателей в организации. А как можно оценить эффективность любого процесса, не измерив его?

Благодаря бенчмаркингу эффективность работы кадровой службы может повыситься в несколько раз — укрепляется дисциплина в HR-подразделении, а его деятельность становится более понятной для руководителя компании.

В 2009 г. в одной российской производственной компании в связи с реорганизацией ситуация с подбором персонала была весьма острой. Новый руководитель считал, что департамент персонала крайне медленно закрывает вакансии, ведь «на рынке в кризис скопилось такое большое количество неработающих специалистов». Руководителю департамента по персоналу приходилось постоянно отбиваться от подобных нападок, но весомых и конкретных аргументов в свою защиту он найти не мог. В итоге он обратился к нам и получил неожиданные даже для самого себя результаты.

По большинству показателей эффективности система подбора персонала в компании соответствовала отраслевым стандартам и даже превышала их. Особо можно было отметить качественную организацию процесса адаптации новичков и низкую стоимость заполнения вакансии. Компанию по праву можно было назвать лучшей в своей отрасли по подбору персонала. После такой аргументации все претензии руководителя к HR-службе отпали сами собой.

Компании, которые впервые сталкиваются с HR-бенчмаркингом, получают очень полезный опыт. Во-первых, HR-менеджеры получают перечень HR-показателей (их более 80) и методики их измерения, что позволяет вести учет этих параметров, анализировать их в динамике и создавать собственные. Во-вторых, появляется возможность сравнить данные своей компании с другими представителями отрасли — такая информация, несомненно, будет ценной для любой организации.

Приведем еще один пример из практики. В начале 2009 г. российская управляющая компания приняла решение о сокращении персонала в каждом из подразделений на 20%, в том числе и в дирекции по персоналу, которая в то время состояла из 7 человек (руководитель дирекции по персоналу, 3 специалиста по кадровому делопроизводству, 2 специалиста по труду и заработной плате, специалист по подбору персонала). Надо заметить, что при этом предполагалось сохранить достигнутый объем продаж. Более того, руководство планировало повысить его не менее чем на 20%, активно развивая дилерскую сеть в регионах.

Но вопреки этим планам руководителю дирекции по персоналу все-таки удалось отстоять численность своего подразделения. Основными аргументами послужили:

— свежие данные по численности HR-подразделений в отрасли. В других компаниях эти показатели были значительно выше — встречались даже специальные подразделения по развитию и оценке персонала;

— значительно более низкие расходы (более чем в 10 раз) на персонал в компании, представленные как процент от выручки;

— грамотная защита политики работы с персоналом в текущем году, без которой невозможно увеличение объемов продаж компании (в первую очередь развитие и обучение сотрудников дилерской сети).

Два месяца спустя руководство компании приняло решение о создании внутри HR-службы отдела по оценке и развитию персонала с увеличением штата дирекции на 2 человека. Этот отдел существует и активно функционирует и по сегодняшний день.

Высшим пилотажем работы с бенчмарками является поиск корреляции показателей между собой. Корреляции могут быть универсальными (например, взаимосвязь показателя «размер годового бюджета на обучение» с показателем «текучесть персонала») и уникальными, свойственными определенной компании. Так, консалтинговая компания Aon Hewitt выявила четкую взаимосвязь вовлеченности персонала с прибыльностью компании. Свою концепцию вовлеченности она начала разрабатывать еще в начале 1990-х. Исследования проводились более чем в 120 странах, в том числе и в России, почти для всех возможных отраслей. Только за последние 5 лет исследования вовлеченности по методике Aon Hewitt охватили 5000 компаний, где было опрошено 4,7 млн сотрудников, — эти цифры говорят сами за себя.

Преимущества бенчмаркинга очевидны, однако иногда приходится сталкиваться и с претензиями («сравнение моей компании с рынком некорректно» или «моя компания уникальна, и сравнить ее не с чем»). Да, возможно и такое, но необходимо понимать, что бенчмарки — это ориентиры рынка, а не прямые указания к действию. Их можно сравнить с дорожными указателями, на которых отмечен километраж: они не диктуют условия, а подтверждают выбор направления.

Итак, если вы решили приступить к HR-бенчмаркингу:

1) выберите подходящего для своей компании провайдера данных бенчмаркинга. Методика расчета HR-показателей, по большому счету, не имеет значения — главное, чтобы само исследование было для вас «прозрачным»;

2) уточните у провайдера, какие компании вашей отрасли принимают участие в исследовании и сколько их. Старайтесь не использовать данные из других отраслей, т.к. они будут слишком общими;

3) организуйте сбор и учет HR-показателей вашей компании. Только сравнение данных за несколько периодов (квартал, полугодие, год) может показать полезную динамику;

4) начинайте работу с HR-показателями, которые отражают самые проблемные направления вашей компании;

5) докажите руководителю эффективность бенчмаркинга — пусть он станет вашим союзником. Предъявите ему результаты сравнения вашей компании с конкурентами.

Источник — журнал «Кадровик.ру»